经济危机是增长市场份额的最好时机─访赛门铁克公司全球高级副总裁、亚太及日本地区总裁郭尊华

www.fortunechina.com 2009年04月14日

金融风暴席卷全球，即使最优秀的管理者，也面临巨大的挑战。然而，也有不少远见卓识的公司领导者将此看作千载难逢的机会。“我们能够为客户提供安全、存储和系统化的整体解决方案，越来越多的客户会选择赛门铁克。”赛门铁克公司全球高级副总裁、亚太及日本地区总裁郭尊华说。作为全球第四大软件公司，赛门铁克 2009 财年第三季度亚太及日本地区占总收入的 14%，同比增长了 1%，中国地区增长更是连续十个季度超过计划。在电信、金融、政府等行业，赛门铁克正在树立独特的竞争力。 赛门铁克公司全球高级副总裁、亚太及日本地区总裁郭尊华（摄影：NICK MAY） 赛门铁克将以前以区域划分的销售团队，改为以行业为组织架构的销售团队，确保员工对各自的“行业”有更深刻的理解和认识。不仅如此，在业绩评估上，每位员工不仅要确保完成短期的目标，而且要更有创造性地发现并满足客户的需求。“贴近客户，将确保公司在竞争中牢牢占据领导者的地位。”郭尊华说。 郭尊华认为，今天的全球环境需要以一种创新的、非传统的方式服务于企业级客户。所以，赛门铁克要进行一场全方位的行为方式变革，这样，无论是高级管理者，还是普通的雇员，都能够更有效率地为客户提供创新的产品和服务。在他看来，“经济危机是增长市场份额的最好时机，但需要保持成本与市场增长的合适比例。” 四年前，郭尊华执掌赛门铁克大中华区，领导这家软件公司向企业级客户的转型。过去 20 多年间，他从工程师做起，先后在 3COM、北电网络、EMC、富士通、维尔软件担任高管，曾将 EMC 打造成中国数据存储市场的一流供应商。在担任维尔软件大中华区总裁时，他积极拓展维尔软件解决方案的市场份额。他认为，“商业的快乐源于不断迎接挑战，而作为管理者，最大的能力是如何不断凝聚团队的力量。” 在赛门铁克，郭尊华所倡导的团队文化正在影响更多的管理者。这里并不是以控制或者管理为中心的环境，而是在高度互信的文化中，无论是管理者或者是员工，都可以发自内心地快乐工作。“信任是让员工努力工作的最大动力”，他说，“而领导者必须具备独立思考的工作能力，并且始终保持工作的热情。” 2009 年 3 月上旬，郭尊华在位于东方广场的赛门铁克北京办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了在金融危机的挑战下，赛门铁克如何建立在企业级客户市场的竞争力的策略和经验。以下是访谈摘录。 《财富》（中文版）问：在金融危机的阴影下，您的客户可能会有节省预算的打算，赛门铁克有哪些应对之策？ 郭尊华答：首先，需要更有效的成本控制，减少无效的或者实施效果不佳的策略。而对于有效的策略，我们要知道如何继续创新。其次，必须要更贴近客户，了解他们的需求。客户的需求集中于两点：第一是如何用最少的资源做更多的事情；第二，在金融危机下，客户对信息安全的要求更高，不能出现任何漏洞，因为在经济环境恶化时，企业会更重视保护信息安全，同时用最少的资源做更多的事情，而我们的价值正在于，帮助客户自动控制、管理和全面保护其信息架构。 问：针对客户的需求，你们有什么具体措施？ 答：在合作伙伴策略上，我们做了改变。2009 年之前，我们的策略是希望所有的合作伙伴都能够与我们全面合作，强调数量。但是现在，我们强调合作伙伴更专、更精。比如，有的合作伙伴对存储非常了解，有的则对备份非常了解，还有的在信息安全方面做得很深。只有这样，他们才能更好地了解客户、贴近客户，并为客户提供真正能满足他们需求的解决方案和服务。电信和金融、政府行业的信息安全是国家发展的重点，赛门铁克也会对此继续投入，有针对性地提供客户解决方案。 问：赛门铁克的企业级客户在过去几年间大幅增长，有什么经验？ 答：首先，要让我的同事和合作伙伴深入了解公司的产品、性能和价值，与竞争对手的差异，以及这些差异给客户带来的好处。如果不了解这些，就无法有效地推动我们的解决方案、产品和服务的销售。 其次，不同行业的客户需求是不同的，我们必须提供专业化的服务。比如，电信行业的存储量很大，客户对存储方面的要求非常严格，包括对成本、异构平台、信息的备份、容灾能力等，这些都是我们必须清楚了解的。 问：专业的合作伙伴在赛门铁克的业务增长中发挥什么样的作用？ 答：亚太区包括大中国区，我们 90% 的生意是通过合作伙伴实现的，他们是业务发展的关键所在。我们强调合作伙伴更专注、更专业，只有这样，他们对客户的了解才能更深入，才能把我们的产品功能、性能及它们给客户带来的价值与客户更清楚地分享，为用户解决他们真正的问题。合作伙伴不仅提供分销，不仅仅是把我们的产品推给客户。我希望通过合作伙伴将赛门铁克具备的顾问型服务能力带给客户。

问：您本人有丰富的企业级客户的经验，在您执掌赛门铁克后，这些经验如何让员工消化吸收？

答：首先，要让员工对公司的产品形成认识。基于此，员工要发现客户的困难所在、客户信息安全的生态环境如何，从而主动地给客户提出解决方案。因此，每一位员工的认知非常重要。我们必须针对第一线的经理进行培训。比如，过去员工在报告工作时只是强调业绩，很少考虑数字的来源是什么。另外，我们需要不断深化与客户的沟通方式，挖掘和创造条件同客户沟通，培养创造性的能力，发现客户的需求。

问：这可能意味公司文化上发生变革。

答：的确如此。过去只需要汇报数字、生意什么时候能成交等。但是，他们并没有被问到：如何创造更多的可能性？因为，今天的成功并不代表明天的成功，而明天的成功是赛门铁克矢志不渝的追求。可明天的成功基于什么呢？基于所有的员工和所有在前线销售的同事都非常清楚地讲出每个客户的情况、竞争对手的情况、客户还有哪些难处、如何将我们的价值带给客户。在艰难时刻，这些正是我们与竞争对手拉开距离的契机。

在经济危机来临时，客户希望用最少的资源做更多的事情。但是，他们对信息安全的要求却丝毫不松懈，甚至更严格。因此，客户希望厂家提供整体的解决方案，而不是提供单一的产品，由他们自己去集成。因此，他们希望跟有实力的公司合作。

赛门铁克是全球最佳的信息安全软件公司，加之公司健康的财务状况，将确保我们持续投资，并不断优化产品，扩大产品线。换言之，我们的客户不需要跟太多的厂家打交道，完全可以通过与赛门铁克的合作，建立长远的战略合作伙伴关系。

问：创造性地满足客户的需求，会不会增加你们内部的成本？

答：我们必须了解最主要的机会是什么，即客户最需要什么。其次，要继续关注公司的核心竞争力。核心竞争力包括核心的客户群、核心产品和核心人员。第三，要知道自己在哪些方面赢面更大。基于此，我们必须考虑到成本投入和业务增长的比例，同时要找到提高生产力的策略。

在中国，我们的业务健康增长。2009 年，我们会继续在中国市场增加投入，比如在政府、电信、金融领域的投入会增加，在二、三线城市的投入也会增加。

问：在绩效评估方面，你们做了哪些改变，以帮助员工的行为方式发生改变？

答：最基本的是，员工了解公司的产品，将产品的优势告诉客户。其次，作为团队的管理者，不论管理风格如何，关键在于取得业绩，而且是持续、有效地带领团队表现出优异的能力。很多经理级的人对我说：“我追求的是明天的或者是后天的成功、后天的业绩。”但我告诉他们，“如果你今天没有办法取得好成绩，我很难相信你以后能够取得好成绩。”所以，今天的业绩确保公司对管理者的信心，基于此，公司会支持管理者继续创造新的奇迹。没有短期，就没有长期。

其次，评估不只看业绩，也要看行为质量。比如，一个经理达到了业务指标，但他的团队里面 90% 的业绩都是两个人做的，其余八个人的表现不怎么好，或者有六个人做得不怎么好，甚至有四个空位很久都没有办法请到人。所以，纯粹以业绩进行衡量，是不够全面的。在评估时，以业绩为主导的数量评估是一部分，同时也要进行质量评估。

问：能否以电信行业为例，谈谈你们企业级客户增长的经验？

答：我自己在电信行业工作了 20 年，对这个行业非常熟悉，也很有兴趣。另外，过去我们是以区域来建立组织架构，最近两三年间，为了推动行业的发展，我们建立了专门的行业团队。拥有专业知识背景的员工加入团队，他们了解客户的状况，主动为客户提供解决方案。目前，我们还把“金融和政府”拆分出来，组成了专业的团队，并且已经在这两个行业赢得增长。

另一方面，这三个团队都向一个大客户总监汇报，确保之间的相互沟通与协作。技术上，因为我们公司的软件是基础架构软件，帮助客户掌握如何管理一个异构的基础环境，如何在一个异构的环境里面做备份和恢复的标准化，如何做一个容灾的标准化，这些在各行业都是互相通用的。

2009 年的计划

去年，我所做的最满意的决定是：主动地把亚太及日本地区的管理层进行了整合。这样，我们对客户的反应速度变快了，公司内部的执行力也加强了。

2009 年，我经常问自己一个基本的问题：究竟我们最核心的业务是什么？我认为，运作一个大区（亚太及日本地区），最主要的工作是达到或者超过总部的业务指标。其次，如何推出或者推动新产品，这将是未来两年业务增长的保证。第三，如何把现有的业务范围继续扩大，让更多客户的问题得到解决。第四，继续深化客户关系，提供更多的解决方案，供他们参考和应用。第五，继续提高我们的销售生产力。

如何达到上述目标？作为公司管理者，我们必须兼顾到成本与业务之间的合适比例。其次，要协调好内部资源。再次，继续提高员工的能力，不仅仅是销售的能力，而且是整体能力的提升。在经济不景气的环境下，仅靠培训或者与客户合作来达成销售，是不够的。为了确保我们在市场取得更高的份额，必须以更快的速度、更高质量的服务来开展工作。而在公司内部，需要构建一个高度互信的团队，只有这样，才能够产生更完美、执行更快速的团队。

赛门铁克公司（Symantec）

总部所在地：美国

销售收入：59 亿美元（截止 2008 年 3 月 28 日）

赛门铁克公司成立于 1982 年 4 月，是全球第四大独立软件供应商，同时也是全球最大的安全软件厂商。公司总部位于美国加利福尼亚州丘珀蒂诺，现已在全球 40 多个国家设立分支机构，员工数量超过 17,500 人。

网址：www.symantec.com

http://www.fortunechina.com/magazine/content/2009-04/14/content_17449.htm

DHL中国裁员八百调查：公司称只是内部调整

　　个别部门办公地址将搬到成都

　　本报记者 李 冰

　　受金融风暴冲击，DHL也不能避免裁员命运。

　　从1月30日，敦豪快递公司(DHL)将开始终止在美国国内客户之间的包裹快递业务，并将裁员近万人，而当时也有媒体报道，DHL的裁员计划不会牵连中国。

　　但是三个月后的今天，这个不裁员的美丽泡沫似乎即将破灭。

　　近日记者从可靠消息源处得知，DHL有可能在中国裁员，所裁人数约八百人，DHL也计划将个别部门的办公地址搬离大城市，意向地点是成都。

　　是不是因为成都的消费水平等相对较低，所以以此来节省办公的财政开支，缓解经济危机给予的压力呢？

　　如果是裁员会否如德国邮政裁员般“屠杀”？

　　2月19日，记者采访DHL的一名负责人，但他坚决称：“没有裁员，只是内部调整。”

　　普通内部调整

　　还是裁员？

　　DHL成立于1969年，如今是德国邮政的全资控股公司。

　　作为全球快递、洲际运输和航空货运的领导者，DHL也是全球第一的海运和合同物流提供商。

　　据《法兰克福大众日报》最新报道，欧洲最大的物流企业德国邮政集团将宣布裁员，受威胁的岗位多达4万个，大多分布在美国。

　　其中两万人直属德国邮政，另外两万人属于德国邮政在美国的合作伙伴敦豪快递公司。《法兰克福大众日报》报道，德国邮政集团内有人形容这次的裁员有如一场“大屠杀”。

　　德国邮政集团此前公布的第三季度财报预报喜忧参半。其税前利润比去年同期4.68亿欧元降低了8%。

　　另据《洛杉矶时报》报道，德国邮政集团将在美国大幅度缩减有关快递业务，包括地面快递业务。据报道，DHL正式宣布将裁员9500人。

　　作为全球四大物流企业之一，自1986年进入中国以来，DHL与中外运组建合资的公司中外运敦豪在中国进行业务发展。

　　据统计，联邦快递集团(FEDEX)、联合包裹运送服务公司(UPS)、敦豪国际公司(DHL)和天地公司(TNT)四大快递公司，目前占据中国国际快递业务80%的市场份额。

　　就在DHL在德国宣布裁员9500人时，其公关处的工作人员也表态称，目前中国市场不会裁员。

　　据了解，DHL快递在美国业务重心将全面转移到国际快递服务上，经过此次美国业务重组后，中国一跃成为DHL全球业务量最大的市场，DHL对中国市场的发展有很大的预期，中国也会得到更多的发展资源。

　　2009年的2月18日，记者得到的最新消息，DHL近期似乎也有在中国裁员及内部调整的打算，但具体人数不明。

　　分三批转移

　　部分职员将搬往成都

　　“他们预计先招一批新人培训上岗，然后辞掉这一批老人以更新换代式节约成本。”一个知情人士对记者表示。

　　记者查阅资料显示，在德国邮政集团(Deutsche Post)2008年11月10日宣布旗下DHL国际快递公司在美国地区的人事将进行精简，同时精简将会波及全球的DHL。对此，DHL中国相关人士曾对外公开表示过DHL在2009年有管理培训师校园招聘活动。

　　据了解，DHL他指出，本次招聘活动将在北京、上海、苏州、天津四地举行，总招聘人员在400人左右，涉及到高级管理培训生、报关员、销售分析等岗位似乎也印证了上述知情人士的消息，确实在招新人，以替老人的说法。

　　记者了解到，DHL有一部分人员是信用控制专员，负责催促用户缴纳费用的人员，现在的形式是分布在各个城市，“听说，现在他要整合这部分人员，以往是分布在全国各地的，整合以后是要集中这部分人，整合资源，这部分人马可能要搬往成都，工资目前来看应该不会大幅降低。”上述知情人士表示。

　　他同时表示：“将有一批人办公地点搬去成都，而且分三批走，5月份之前第一批、8月份之前第二批、11月份之前第三批、今年年底肯定搬完。”

　　对于上述知情人的吐露，DHL相关负责人也对此予以否认：“也是只称作是内部调整。”

　　那么以上的变动，似乎也可以看做是DHL在中国的一个整合。

　　上述知情人士表示：“现在裁员不裁员，具体多少真的没有数字，但另一方面也可以看做是对旗下信用控制专员的一个整合，改变了以往分散的局面。”

　　是为收购国内快递公司而调整人员结构？

　　2月中旬，坊间就有人传言，中外运敦豪已与全一快递达成收购意向，计划在2月底之前签订协议，并在两家公司内部正式宣布。

　　那么是不是DHL为了收购全一快递而做的人员调整准备？现在看来答案是否定的。

　　有消息称，中外运敦豪计划出资3亿元控股全一快递，收购工作目前仍在进行。但全一快递总裁惠康德则否认了出让控股权的说法，他表示，全一快递与中外运敦豪探讨的仅是业务上的合作，不涉及股权转让。

　　惠康德称，双方的合作意向是，中外运无法开展的一些国内快递业务，将交给全一快递操作。他强调，双方的合作方案尚未最终敲定。

　　记者也查阅相关法律资料显示，按照中国目前的法律，外资快递公司仅可以经营国际快递业务，不能经营国内的快递业务。在四大快递巨头中，除联邦快递通过2006年收购合作伙伴大田集团经营的国内快递业务的资产而在部分城市拥有国内快递业务资质外，美国UPS、中外运敦豪和荷兰TNT集团均未获准在华经营国内快递业务。

　　那么，这一切的变动或许只是裁员的“变装”而已。

http://finance.sina.com.cn/roll/20090220/01185878981.shtml

    相关专题：

    DHL中国裁员调查

百年危机带来的百年机遇

百年危机带来的百年机遇

由次债危机引发的美国金融危机愈演愈烈,已经逐渐演变成一次全球性的大危机。美联储前主席格林斯潘先生认为,这次危机很可能是百年未遇的大危机。如果格林斯潘先生判断是准确的话,　那么这次百年未遇的危机的产生，就一定有百年未遇的原因，及出现百年未遇的结果。同时,这也很可能会带来百年未遇的一个机会。这次危机将会导致国际经济金融体系的重新洗牌，国际经济规则的重新制定。　中国可以审时度势，主动参与国际经济新规则制订、改变现存的对我不利的、不合理的国际经济金融规则，为中国未来三、五十年的社会经济发展创造一个良好的国际发展环境。

1．如果这次危机真的是百年一遇

让我们先来看一看在过去的一百年来,美国与世界上发生的大经济危机有什么特点,对我们今天的危机又有什么启示。

一百年来,世界上发生的大大小小的经济危机不胜枚举,但最大的一次危机还非一九二九年美国的大衰退莫数。那次危机对美国以至世界经济的破坏之大,确实令人触目惊心。从二九年十月到三三年九月美国工业产值与国民收入锐减了一半,商品贸易则减少了三分之二。,美国有五千个银行破产。失业率高达25%。每四个就业的人就有一人失业。美国的GDP一直到二次大战开始时的一九三九年才回到了二九年的水平。美国的股市更暴跌了85%。道琼斯指数一直到三十年后的1957年才又回到二九年十月的高点。

二九年美国经济大衰退对世界其他国家的经济也造成了极大的打击。国际贸易从1929年的686亿美元下跌到1933年的242亿美元。希特勒的上台与二次世界大战的爆发与这次大衰退不无关系。

尔后,美国与世界经济又经历了多次的危机。近三十年来,有1972年到1979年的石油危机,八十年代的拉美债务危机,1989年美国的储贷危机,九十年代中期的亚洲金融危机,以及2001年的纳斯达克崩盘造成的危机等。但从历时之长,影响范围之大,都不及一九二九年的大衰退。

最近,国际货币基金组织找了一批专家对十七个发达国家在过去三十年来所经历的大大小小的113次金融危机与动荡的情况做了一个总结。他们把经历过的危机分成了两类。一类的商业银行被卷入的危机。另一类是仅限于股市或外汇市场的危机。他们的研究发现,有银行卷入与没有银行卷入的危机对实体经济造成的损失平均要大2-3倍,而衰退的时间要长3一4倍。

2．大危机后的大改革

历史经验说明,人类要解救自己,大危机的后期都要进行一系列的改革。这是因为一个国家之所以陷入大危机都跟在体制上或机制上存在着巨大的缺陷有关。不解决这些深层次的问题,这个国家的经济走不出危机。从另一个角度看,在危机出现的时候才有可能形成社会上的改革共识,才有可能推动深层次的改革。

以一九二九年的大衰退为例。一九三二年罗斯福总统上台以后,迅速地推出了一系列的经济与社会改革的措施。从1933年3月至6月，罗斯福政府使国会通过了70多项法案，实施了一系列旨在克服危机的经济金融措施，史称“百日新政”。在很短的时间里，美国成立了证交会，成立了联邦存款保险公司，通过了《农业调整法》和《全国工业复兴法》，尽快恢复国内生产；成立了联邦紧急救济署和公共工程署，制定优惠政策鼓励地方政府赈济贫民和失业者。 1935年罗斯福政府又通过了《社会保险法案》、《全国劳工关系法案》与《公用事业法案》等专门法律，保护工人的权益。一九二九年的大衰退还促进了凯恩斯主义的成熟，推动了凯恩斯关于政府干预经济思想的理论化和系统化，是凯恩斯收入与就业理论头一次大规模的创造性的成功实践。从此，在经济学中又多了一门学问：宏观经济学。 

3．现存国际经济金融秩序三大弊端

这次的金融危机，同样地有其深层次的原因，而解决这些深层次问题，需要对国际经济与金融领域进行大刀阔斧的改革。从表面看，美国华尔街发生的金融危机是由于次级抵押贷款危机，金融过度以及美联储在很长一段时间中过于宽松的货币政策等原因造成的。但是，更深层次的原因则是美国人长期存在超前消费、借钱消费方式造成的，与现存美元作为国际储备货币的国际金融体系有关。

现存国际金融体系有很多的问题，从大的方面，至少存在着三大弊端：

一是资本在全球范围内流动，流动规模和速度都越来越大，但对资本流动的监管却是每个国家各自为政的。 在过去的二十多年里，全球GDP年均增长3.5%，国际贸易年均增长7%，而国际资本流动年均增长却高达14%。 今天，仅全球金融衍生品交易总额就高达370万亿美元，相当于全世界GDP总和的8倍多。然而，各国的监管当局只管自己境内的企业。　这种监管模式，就难以实现对全球资本流动有效的监管。各国为维护本国企业的竞争力，还竞相放松对企业的监管。特别是对那些层出不穷的金融创新产品，监管的力度就更差。美国曾是世界上监管相对比较严的国家之一。　可是从九十年代末起，一系列的“金融自由化”的措施使得美国金融机构得以呼风唤雨，　最后很多陷入了灭顶之灾。　

二是１９７1年以后，美元与黄金不再挂钩，但美元作为国际储备货币的地位并没有变，美国的货币政策不再受约束。于是，当美国与世界的利益一致时，它会做出好的决策，当美国与世界的利益不一致时，它只会选择对本国有利的政策。这就造成美国能够超前消费，同时却不受制约。美国消费者借债的规模　有9150亿美元的信用卡债，1.5万亿美元的汽车和其他消费债以及10万亿美元住房抵押债，几乎等于美国一年的GDP。 更加上美国政府的近10万亿美元债务，使包括美国在内的世界经济蕴藏着巨大的危险。国际货币和金融体系以美元为核心，由美联储肩负美元货币发行和货币监管等职责。当一旦发生危机，特别是当美国发生危机，美联储却用由于监管失误而向全世界承担责任，美国也不需要向世界各国拥有的资产发生的巨大损失予以“补偿”。

三是尽管在过去的几十年中，发展中国家占全球经济的比重和作用有很大的提升，但它们在国际经济金融体系中却没有什么发言权 。世界上重大的经济事务的决定权还是大的工业国。最明显的是，Ｇ７（七国集团）定期会议决定世界上几乎所有的重大经济与金融事务，但其中没有一个是发展中国家。

4．国际金融体系重新洗牌是中国“战略机遇”

正如１９２９年大萧条后美国出现罗斯福新政，二战后出现布雷顿森林体系，一次大的全球性危机之后一定会建立一系列的新的规则。此次危机之后会不会像一些人们所希望的那样，使国际经济体系推倒重来，现在也是见仁见智的问题。然而，在危机的后期，各国要坐下来反思现存国际经济金融体系的问题，重新制订很多新的规则是完全可能的，也是十分必要的。。对中国来说，这是一个５０年甚至上百年才能遇到的一次重大的规则改变的机会，格外的重要，也该格外珍惜。

中国经济的起飞是近三十年的事，是世界经济中的“后起之秀”。中国开始改革开放时，国际游戏规则大都已经制订好了，我们只能按照“国际惯例”去做，只能去适应国际规则。这在中国经济的早期发展阶段，我们受制约的感觉还不很强烈，但是，作为世界第四大经济体、第二大贸易国，中国的一些企业己经开始逐渐在发达国家的一些核心领域里形成了竞争，中国在未来的发展中将会越来越多地受到现存国际规则的制约。

因此，对中国来说，我们今后当然仍应该遵守国际规则。 但面对重订国际规则的难得机遇，也要当仁不让，适时地提出自己的利益诉求。要参与国际新规则的制订，争取未来的国际新秩序发生对我们有利的改变。

5．我们应该要什么？

那么，中国在参与国际经济金融规则重订时，要提出哪些诉求呢？这当然需要深入的研究和广泛的讨论。初步分析，恐怕至少以下几个问题值得思考：

一是建立全球对资本流动监管的协调机制。　未来中国经济会更加开放，人民币要自由可兑换，资本项下要完全开放。这必然导致资本的大进大出。 其它的很多发展中国家也经历同样的过程。历史的经验证明，　在这期间，发展中国家很容易陷入由外部热钱的大进大出而造成的金融危机中。　从八十年代末的日本与东亚，到尔后的亚洲金融危机，都显示出这类危机的危害性。　因此，建立一个高度透明的、有问责机制的有效的国际监控资本流动，特别是热钱流动的全球协调机制对中国以至于全世界各国都是有十分重要的意义。

二是国际外汇储备体系应该更多元化。应建立一篮子方式货币，世界主要国家货币都应该占有一定权重。在新的货币体系中，各国货币应该充分竞争，一国货币的国际地位， 应由该货币的由币值稳定、宏观经济稳定、市场稳定的程度来决定。我们还应该争取人民币逐步成为国际储备货币，先能够在区域中起更重要的作用。可以考虑争取建立一定的规则，　使作为国际储备货币并不一定是完全可兑换货币。只要满足一定的规定，承诺一定的条件就有可能部分充当国际储备货币。这样，不但人民币，其它的一些发展中国家的货币也能在国际金融体系中起一定的作用。　

三是要让更多的新兴国家和发展中国家参与国际经济金融规则的制定与重大问题的决策。扩大Ｇ７机制，将中国、印度、俄罗斯、巴西等重要的发展中国家纳入。改革与重建一个新的、灵活的、尊重国家主权的多边体系。中国积极参与国际经济金融规则的制订，不但能保护自己的利益，　也体现了作为负责任大国的形象。我们的参与，　并不是要与美国争夺主导权，而是要争取知情权、否决权、以及规则制定权。　中国并非要撼动美国以及西方一些大国在全球的优势地位，　而是真正体现中美、中欧、中日都是战略合作伙伴关系。

5．为国际新规则的制定做好准备

国际金融危机是给中国带来了新的“战略机遇”。　但是，能不能抓住这个机遇则是至为关键的问题。机遇只给有准备的人，也只给有准备的国家。

当务之急是尽早地组织专家展开对一系列重大问题的深入研究。为有关部门在进行国际谈判时提供各种方案准备与智力支援。　

这种研究方式应该是多元化的，每个课题可以有几个小组独立地分头研究，通过相互竞争，才能优化方案。这种研究还应该是开放的，不仅靠国内的人才，还要充分利用留学生人才、海外华人人才和对国际经济金融有深入了解的人才。通过民间的方式与海外有影响的“智库”加强交流，听取别人的意见， 研究别人的方案。

三十年前，老一辈的领导人根据国内国际大势，抓住历史机遇推进改革开放，实现了举世瞩目的增长奇迹，使一个贫穷落后的国家变成了一个中等收入国家。我们如果能够抓住这次国际金融危机带来的战略机遇，首先是稳住自己的阵脚，通过扩大民间投资与消费，保持经济增长与就业率在较高的水平上。　同时，　通过参与国际规则修订来为中国未来的发展开辟道路。　

 　今天，中国的经济规模与影响谁也无法忽视，中国也有改变不合理国际经济秩序的迫切需要，各种条件都已具备，我们应该抓住这个战略时机，把这百年一遇的危机，转化成中国发展的大机遇。

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5e0b8d580100cet9.html?tj=1