供应链管理中的赢家

一项新的调查结果显示，消费品生产企业能够在不影响客户服务水平的情况下提高其运营效率。

2004年3月 • Jochen Grosspietsch and Jörn Küpper

在管理供应链时，是选择削减成本还是选择注重客户服务，企业对此常常苦恼不已。例如，生产企业少存一些产品就能减少仓储成本、降低过期滞销品的比例。但是，库存少了也有麻烦，因为这样一来，企业就可能会因无法及时履行所有收到的订单而惹恼客户。很多管理者都认为这是不可避免的，但我们对德国40家跨国和本土的消费品生产企业进行的一项调查显示，维持低库存的同时保持较高的服务水平也是可以做到的。

德国消费品市场庞大、发达而且竞争激烈，是研究供应链管理趋势的绝佳领域¹。为了解消费品企业如何平衡服务与库存之间的关系，我们将服务质量与成本进行了比较，其中服务质量的衡量指标是准确无误履行订单的数量和准时交货的次数，而成本则以运输和仓储费用²以及成品库存量为指标。

传统观念认为良好的服务质量必定意味着较高的成本。如果根据企业是强调服务还是强调成本沿着一条对角线标出各类企业的位置，按照传统观念，强调服务的企业会集中到右上角，而强调成本的企业会集中到左下角。但事实上，企业遍布在图上的各个位置（图 1）。有7家企业成功地在降低成本的同时保持了很高的客户服务水平，而近12家企业在两方面的表现都很糟糕。我们发现，单凭信息科技并不会对生产企业的业绩产生直接的影响。同样，物流是否外包或企业规模也没有直接的影响，业绩优秀的企业中既有跨国公司，也有中型企业。

我们的调查结果揭示了业绩优秀企业和落后企业间的一些差异（图 2）。一般来说，业绩优秀企业的物流成本大约要低四分之一，而货物出库速度则要快四倍。在服务方面，客户对它们的质量评价比对别的企业高，它们的平均交货周期几乎只有落后企业的一半。

对数据的进一步分析表明，优秀企业并不苟同众多供应链管理人士所接受的成本质量不可兼得的观点。它们会在努力降低成本的同时寻求提高灵活性。例如，在物流方面，它们与大约三分之二的客户和物流伙伴保持着非正式接触，而在业绩不佳的企业中这一比例仅约为三分之一。通过这种接触（比如供应商的销售策划人员、物流管理人员和 IT 人员与其对等的零售商的相关人员间的接触），不仅可以避免双方销售与采购人员间正式但低效的沟通，而且可以获取更有价值的市场信息。另外，优秀企业参与其客户企业产能规划的几率比其他企业高近四倍，比如双方可以提前数周就促销时段进行协商，以便使订单履行过程更加顺畅。

在生产方面，最优秀的企业所生产的产品中约有三分之二是以周作为生产时段，而落后的企业中这一比例只有三分之一。我们所调查的优秀企业执著追求提高生产效率，比如通过缩短生产线上更换染料或香精的时间等措施，从而实现这一灵活性。通过更频繁的产品生产周期，优秀企业同时也提高了交货速度并降低了成品库存量。这些企业所用的很多手段都借鉴了精益生产和其他效率提升的做法。最终导致诸如缩短换线周期等结果，使生产企业无需巨额资本投资就既可提高运营效率，又增强了生产力。

除此之外，优秀企业还在多个前沿领域尝试在不降低客户服务水平的前提下缩短货物的库存时间。例如，它们通过减少库存单元(SKU)数量简化库存的运营管理。平均下来，每100万欧元（时合117万美元）的销售额对应1.4个库存单元，而落后企业则对应2.5个。集中地销售产品会使每个库存单元的销量进一步提高，并经常使销量波动性得以降低。结果，对销售额的预测更为准确，满足突发需求所需的“安全库存”量也会降低。另外，最优秀的企业会较为频繁地对价值链上各个环节的业绩进行评估（图 3）。通过此举，各职能部门的员工都有积极性来制定更可靠的生产计划，做出更准确的销售额预测，从而进一步降低库存，减少某些产品断货的危险。

上述各因素中单靠任何一个都不足以使企业成为供应链管理领域内的赢家，但若同时综合运用，则管理团队会将生产、物流和库存流程融汇贯通。以此为基础，企业就能够既降低成本，又提高客户满意度。

作者简介：

Jochen Grosspietsch 是麦肯锡科隆分公司咨询顾问，Jörn Küpper 是麦肯锡科隆分公司董事。

注释：

¹我们的研究以对各生产企业的问卷调查和专访为基础，是与明斯特大学供应链管理研究所联合开展的。我们分析的40家企业在可比类别中业务活跃，其业绩差异与产品或品种差异无关。

²不包括持有库存的资本成本。

本文译自： “Supply chain champs”

http://china.mckinseyquarterly.com/risk/banking_risk/supply_chain_champs_1379