北京中关村理想国际大厦12层，百度公司视野开阔的会议室既可以眺望燕山余脉，亦可俯瞰北大校园全貌。一向低调的百度CFO王湛生在这里接受了《首席财务官》的采访。
“百度的潜在价值还很大。像百度这样跟全球最强大的搜索引擎公司竞争，需要发展战略、资本市场、运营和控制的整套体系。因为市场价值是通过长期积累实现的，只有持续发展，未来才会更好。”
这是百度成功IPO后王湛生首次接受媒体采访。2004年7月加盟百度之前，王湛生在普华永道欧洲区和亚洲区做过9年的全面财务顾问。
“我来百度的主要工作是建立基础性团队和制度的，以及企业发展战略规划，最后才是整个管理IPO的过程。”
北京时间8月5日晚11点40分，中文搜索服务商百度在美国纳斯达克股票市场挂牌，以每股66美元高开，并直线上冲至151.21美元，收盘于 122.54美元，与发行价27美元相比，涨幅350%。按此价格，百度的市值达到39.58亿美元，成为纳市中国第一股。其当日涨幅之大甚至可以列入纳 斯达克历史前20强。
奇迹来得如此突然，连李彦宏和百度员工都感到“措手不及”。运作百度IPO神话的，正是CFO王湛生。
揭秘IPO
“一个公司IPO价格的高低，每个人的看法都很主观，而市场价格相对比较客观。但市场价格也是不断波动的，投资者在不同的时点会有不同的判断。”
最初，百度透露的发行价格区间是19～21美元，经过三四次上调，最终确定为27美元。但上市当天，一开盘就是66美元，比发行价高了39美 元。业界有观点认为，百度IPO承销商的定价有较大误差，使百度的融资额平白减少了1.6亿美元，而如此一来，却让其客户获利不菲。会计师事务所的职业经 历让王湛生对公司与资本市场对接有着独特的见解，“从百度当初定价的思路来讲，27美元应该不算低，无论是从盈利状况，还是公司P/E值来看。”
“我们这次上市发行的股份额度不是很多，大概是11%左右。在所有纳斯达克中国公司中，百度的发行额度相对还是很少的。这客观上造成供不应求的 效果。”王湛生坦言，除了百度的公司模式受追捧之外，公司与资本市场对接的策略性操作，亦左右了百度的股市表现。这种方式给后入市场者提供了经验。
“与大部分国内公司的思路不同，百度这次并不是因为需要大量的现金才去上市，更重要的是与资本市场建立一个长期的联系。公开发行11%的股份只 是敲门砖。”王湛生说，“我希望投资人能够在公司成长的同时有所收获。” 王湛生和李彦宏有一个基本的共识：“不能让上市影响既定的业务，决不为上市而上市。”
王湛生认为，百度上市前后没有任何实质的改变，只会起到推动作用。“百度并不应该专注于上市，而是专注于做客户的需求。最重要的就是你能够把市场做好了，再说上市就是很容易的事情了。”
上市只是结果，IPO过程对每一个公司来说都是如履薄冰，任何事情都有可能发生，可能一个很小的细节就会给公司的IPO进程造成致命影响。像 Google上市的时候，他们的创始人接受了几个月前约好的《花花公子》的采访，就引起了破坏有关缄默期规定的轩然大波。像这种不确定因素还有很多。
“所以每一次会议结束我都会问几个问题，然后大家把解决方法找出来。”CFO角色让王湛生必须多想多问，“困难很多，重要的是困难来的时候你怎么去解决它。”
百度提交上市申请时，碰巧赶上美国证监会搬家，其人员的协调和时间上的准备都是申请企业所不可预知的困难。另外，对于美国会计师协会公布的“非上市公司股票价值的评估”的财务处理办法也为百度带来了不小的麻烦。
“由于百度给员工发了很多期权，为此我们与监管方做了大量的沟通。”即使对美国资本市场熟悉的王湛生，操作IPO过程也会有不少的插曲，“很高兴他们最后还是认可了我们的做法，当然也稍微延迟了我们的IPO进程。”
拷问三个问题
虽然目前百度的盈利能力还很有限，公司全部利润还远远不如王湛生在普华永道做合伙人的收入，但也许是他在资本市场做得太久，很想挑战一下自己能否做企业。
“从事务所合伙人到CFO的角色变化其实蛮大的。此前，我做了很多客户，只是做一方面，某一个专项做了很多。但是做企业运营，深入程度和涉及面 要广得多，而且我既不懂法律，也不了解内控。”从普华永道到百度，王湛生完成了从一个旁观者到运作者的转变，好在CFO要做的就是财务与资本的战略思维， 而这恰恰是王湛生的优势。
“对我来讲，加盟百度必须面对很简单的三个问题。第一个是对中国互联网是否有信心。我对中国有信心，对中国互联网有信心，这个答案是很明显的； 第二个是对搜索是否有信心。回答也是Yes；第三个就是对百度的人是否有信心。我跟李彦宏谈了很多次，我对他们的理念和想法也有信心。”
“进入百度后，我做的第一件事就是看公司的收入来源，并弄明白如何确认。清楚公司的收入结构以及整个业务流程至关重要。百度的业务模式和相应的财务一定要符合财务准则，这个时候我会看财务状况，看财务信息的准确性和及时性。”
对自己崇尚的标准化流程，王湛生现在仍颇有遗憾：“我刚来的时候觉得财务更多的是收集信息和处理信息，反馈方面做得不够。而没有反馈，就无法做正确的决策。”
“在完成第一个环节之后，所要做的更高层次工作就是努力把财务状况用自己的思维改造后，向更高层次反馈，使财务变成一个与业务互动的关系，或者是通过财务信息来指导公司业务开展。然后，CFO的下一步工作就建立预算体系。”
在这一点上，王湛生和百度都称得上非常幸运。作为一家由海归派在新经济下建立起来的公司，百度建立在西方现代商业理念的地基上，无论创始人还是管理团队，都具有相当的思维开放性和理念兼容性，这也为王湛生大展身手提供了可能。
改造百度
2004年9月，王湛生进入百度任CFO。当时的百度还没有进入上市准备期，在当时看来去纳斯达克上市还只是一种奢望，刚上任的王湛生就积极推 动百度的内控制度改革，强制使其必须符合美国对上市公司要求的《萨班斯-奥克斯利法案》。要知道由于这项法案要求过于苛刻，即使美国公司执行起来也颇有难 度，所以美国对本国公司要求放宽至2006年通过，对境外上市公司要求2007年通过。很难想像百度会在2004年11月主动通过这样一个既浪费金钱又消 耗时间的内部控制枷锁，比规定提前了3年。
“直到现在也没有法规要求我们必须符合《萨-奥法案》，我的理念就是如果你把这个问题当成一个负担，做出来的过程很可能没有想像的那么好。”自 己监督自己，而且按照时下最为严苛的标准，除了战略上的未雨筹谋之外，也应算是CFO的一个至高境界了，“我的想法，就是用这个机会作为提高管理的契机。 把为了监管要求而做的一个规范，作为我们运作的理念，建设一个能够长远、持续发展的公司的基础理念去做。”
为了严格完成这项制度，不仅百度内部团队人人全力以赴，而且CFO又去找外脑来做这个工作。据了解，百度内部每一个业务部门都必须参与，每个参 与人奖金的一部分必须要根据他的项目划分。“让员工知道我们的目的不仅仅是监管的要求。这一点我们跟很多公司不一样。”王湛生坦言。
在对接资本市场的过程中，CFO必须承上启下、内外兼顾，对外要与投资者沟通，打通融资、投资的资本链；对内则要担负起建立现代化公司治理结构和内部风险控制体系的重任。
“作为CFO，在百度这样一个高速成长的公司，同时又是跟全球最强大的搜索引擎公司竞争，我们必须看到公司的增长潜力，放眼公司远景，搭建公司 治理结构和内部控制制度。”王湛生深刻地认识到自己的CFO职责，“我做的就是建立基础性制度、规划企业产品发展战略，从侧面串连起整个管理IPO过程。 ”
高成长公司的琴弦
高成长的公司总是命悬一线，就像一把新提琴，当你尝试着要奏出天籁之音时，往往因用力过猛而折断琴弦。
在百度的高速成长过程中，无论财务运营还是风险控制都在不断地接受挑战。因为每一个新产品线或商业机会出现时，企业都会面临一个全新的高度，而CFO又顺理成章地面临一个全新的挑战。
“当我们做收购兼并的时候，就要先把整个体系全部重新建设起来；当我们有一个新的体系建设的时候，又要有新的管理控制流程；同时，员工和客户会 随着业务的拓展而增加，这种情况下你会不停地发现有新问题出现。”单纯业务增长本身就是一系列的问题，况且又要IPO，一环紧扣一环。
同时，业务的扩张又紧连着风险控制。在王湛生眼中，风险控制对公司来说生死攸关。为了加强企业内部风险控制，他进入百度后新设立了三个部门：内部风险控制部、法律部和合同管理部。其中合同管理部从最初的规模至今已扩大了6倍。
“在我加入之前，百度的ERP第一期已经开始了，然后很快开始第二期。过去的一年里，我们不停地完善这一系统，由财务牵头，因为其在规避风险中 扮演着中心角色。”作为高层管理团队中惟一具有资本市场经验的人，无论是国际还是内控，CFO王湛生将他当年的第三方顾问经验发挥得淋漓尽致。
“我一个人不可能是各方面的专家。我不是内控方面的专家，更不是合同审核的专家，但是我的经验告诉我哪些东西最重要，然后找到相应的人来帮我做。当时在国内找不到这样的人，你可以找顾问完成。过去的一年里，帮助我们做法律事务的就有8家律师事务所。”
要做最优秀的，就必须站在巨人的肩膀上。这或许是任何一个要出类拔萃的企业CFO都应该学会的：为自己分忧，为公司增效。“实际操作中我也没有 深厚的经验，剩下的就是找顾问、找律师事务所做一些工作。所以百度成功的背后，是很多全球知名人士的支持。在他们各自的团队里，都是最优秀的专家在支持我 们。”
不做包装
按百度上市当天的股价计算，其市盈率近2000倍。王湛生认为，作为CFO，与投资者充分地沟通，让投资者认为百度是一个很值得去投资的公司，这一点非常重要。
在传统上有一种说法：中国公司到美国上市是要打折的。也就是说，上市公司跟美国同行业的公司相比较，然后在人家的股价上打一个折扣才是自己的股价。
“应该说美国公司处在一个相对来讲有竞争力的市场，价值容易被完全体现。”王湛生是一个从美国、欧洲、亚洲资本市场走过来的人，很清楚国内的CFO们在美国资本市场的短板，也明白国内的CFO应该用中国的长板去吸引美国的投资人。
在美国，华尔街的投资人对中国的了解很多仍停留在20年前，他们除了知道中国的人多和市场大之外，很难让他们跨过太平洋来了解中国的市场。因为 美国互联网业有个google，所以中国百度的模式很容易被理解。因为美国并没有SP(无线增值服务提供商)，至少不是主流，所以导致中国SP们在纳斯达 克被严重低估。
“美国投资者和中国企业看的不完全是一个概念。投资者是看一个纵向的综合情况，包括企业在过去几年的情况。”王湛生的现身说法对国内的CFO们 应该是一堂美国资本课。作为企业与资本市场沟通的枢纽，CFO的桥梁作用可以左右乾坤，“整个路演过程中，我跟李彦宏沟通，跟投资者沟通，让他们充分了解 我们这个中国企业是怎么想的，我们在国内市场怎么样去竞争，让他们知道中国这个大市场的前景。我觉得这个故事大家听懂了，认同了，所以才会有这样的结果。 ”王湛生认为，中国公司的CFO们与西方投资者的沟通更需要技巧。
“在路演过程中，我的理念是对公司不做包装，而是丢掉包装，就是把你的五脏六腑，你本来的面目让大家去审视，这一点我们没有规避任何风险。”王 湛生这个东方人用西方的坦率赢得了美国投资者的信任，同时在面对投资人对百度经营风险的提问时，这个东方人仍然拉回到了中国大市场这个长板：“对中国互联 网经济什么时候能够真正建成一个规模，这是我们没法判断的，所以我们也从来没有讲我们未来的盈利是多少。但中国市场很大，我们对未来的高成长有信心。”
建立畅通的开放文化
“CFO的工作，在跟投资人沟通和联系之外，是确立公司财务制度。财务运营要求能够准确的把业务信息挖掘出来，产生及时的信息，那么就要有一个完善的体系指导这个运营体系、指导这个业务进展，这可以很好地规避风险。”
在投资与管钱之外，王湛生反复强调了沟通的重要性——与投资者的沟通，与同事的沟通。一个顾问出身的CFO，其沟通经验或许更值得CFO们借 鉴。“除此之外，就是整个财务对于运营的参与和了解。我花了很多的时间跟业务部门的总监沟通，就是说只有对整体业务有一个全面把握的情况下，你才能够跟资 本市场很好地沟通。”
对于职业经理人而言，如何处理与CEO的关系是无论如何都无法逃脱的关节。“作为CFO，不管哪个行业都要建立一个沟通的桥梁，同时你应该就公 司发展战略的规划给CEO做一个很好的顾问。”王湛生认为：“CFO要在战略上协助CEO。公司内有分工，每一个人最终都要对公司负责。如果我们看到公司 任何环节有问题，都要主动去发现，去了解。我会经常跟部门经理讨论怎么运营、怎么销售的问题，我们的沟通渠道非常畅通，同时他们也跟我谈论一些财务方面的 问题。”
在王湛生看来，CFO负责的金融与财务问题势必要涉及到公司运营的任何一个细节，因此在沟通执行问题上，要与其他角色的高层管理者有充分的沟 通。咨询顾问业务的经历让王湛生能迅速介入一个产业，并且能够在短的时间内融入企业和业务团队，“但是你这几个角色能不能做得好，很大程度取决于你对行业 的了解、对业务的了解。对一个发展很迅速的、变化很多的企业来说，CFO承担的工作量自然也高。”
例如与销售市场部的沟通往往让CFO会感到棘手。“对于百度现在的业务而言，内部控制就是要规范销售。这里面肯定会出现问题，比如你这个规划其 实调整得很好，但销售可能不舒服；你规划做得很好，风险控制可能也不舒服。但这是一个很健康的现象，如果说财务这边和销售那边都觉得相安无事，那倒不好 了。出现这种情况时相互的配合就很关键。在内部运营方面我就参加过类似的协调会。只是要针对具体的事件，对事不对人去吵是合理的。”
每次跟客户一起工作的时候，王湛生都去了解他们的业务，很多时候就是作为一个好的财务顾问。这从一个侧面要求CFO必须懂得公司的业务，因为这 是用户至上理念的一种提升。而这种经验是国内以前少有的。王湛生透露，他对百度销售市场等财务之外的业务非常精熟，甚至于都可以做一个很好的销售人员，可 以直接跟客户讲百度的优势所在。他很自信自己能够说服客户。
既然有沟通，就难免有磕磕碰碰，尤其是控制公司生命的CFO与公司大脑CEO的冲突。王湛生认为CFO与CEO的碰撞是一个企业良性发展所必需的，否则很难做出最有利于企业的决策，关键是双方都要以职业化、开放的心态来对待团队建设。
“我和李彦宏经常会有冲突，在公司总监以上管理层的会议上，任何人都可以站起来说话，谁都可以提出问题挑战我，也可以挑战CEO。”王湛生认为 这正是企业文化对职业经理人的再塑造，“这很正常，也是百度文化的一部分。开会有人讲话，你可以不听。李彦宏的风格就是做有思想、能包容的领导，这些也塑 造了百度职业经理人的开放心态。”http://www.esnai.com/news/showdoc.asp?NewsID=34949&page=1&uchecked=
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