《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。
纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。
供应链管理也一样。
一位在伟创力做过的职业经理人谈到，（在EMS行业）供应商最怕采购经理换人。为什么？新官上任，往往先从砍价开始证明自己。旧的供应商没法满足，就换新供应商。但问题是这帮人对产品、生产流程、质量控制了解甚少，眼睛里只盯着价格，噩梦往往就这样开始。因为每一个零部件后面都有一个故事，或者是很多故事。这些故事其实都是些痛苦的经历，是学习曲线，也是为什么价格是现在的价格、质量是现在的质量、供应商是现在的供应商。没了解这些之前，大刀阔斧地改变，风险往往很大。
想想国内人员变动这么快，动辄几个月换一个采购经理，给供应商和供应链带来的动荡可想而知。其实在更多的时间里，供应商都在应对采购方的这些革命性举动，而不是研究怎么改进流程、培训员工以改善质量和降低成本。当然采购方也有采购方的苦。电子产品的价格一天比一天低，原材料的价格一天比一天高，成本压力可想而知。这些都导致整个供应链处于动荡，而不是安心生产。结果也是整体供应链管理一直在低水平徘徊。日本产品的质量好，也跟他们的供应链稳定、很少更换供应商密不可分。因为只有稳定，才能改进，才能发展。国家一直强调稳定是压倒一切的大问题，也是这个原因。
不要让革命成为主旋律。笔者写过好几篇文章，也做过好几次报告，围绕的就是淘汰供应商的事。淘汰是革命，不应成为供应商管理的重点；改进、提高是。多了解供应商，熟悉他们的竞争环境、生产流程、人员机构和管理水平。想着在既有的水平上提高，给他们提供和平、安全的环境来改进、提高，结果往往是双赢。
也不要随意下命令、提要求、改政策。每一个供应商，不管大小，其实都如一大国：麻雀虽小，五脏俱全，复杂度很高，牵一发而动全身。采购经理的不经意举动，往往会给供应商带来蝴蝶效应，而很多采购经理就根本不了解自己决策可能带来的后果，因为他们往往没有生产管理的背景，不能从供应商的角度分析决策的影响，结果承担的是未知风险。作为职业经理人，笔者一直强调承担计算过的风险（calculated risk），即理解风险，然后决定执行并准备好承担相应风险。
现实中，不管你有多少经验，你都不可能了解供应商、供应链的每个角落。尤其是职业初始者，略知皮毛就动大手术，正是应验了英语里的一句话：just know enough to be dangerous。风险之大，可想而知。其实更大的风险就是这些人缺乏自知之明（因为对很多人来说，自知之明也需要吃过很多苦头、经历了很多问题以后才能得到），不知道自己在"盲人骑瞎马，夜半临深池"。结果自己大不了换个公司，却害苦了公司、客户和供应商。
所以，在很多情况下，不改变就是改变，无为就是有为。供应商内部的产、供、销、人、财、物错综复杂，供应商之间的竞争关系、产能管理、行业因素也是。一个采购经理层次的管理者很难全面掌握这些。革命性举措打烂旧的容易，建立、理顺新的困难。所以对任何战略性举措都得三思而行。这也是为什么日本企业讲究Kaizen（持续提高），而不是巨变。人们提起"大跃进"、"文化大革命"总是嗤之以鼻，却忘了自己也在一遍又一遍地重复类似的事。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com。
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