鹏润投资的核心竞争力是它强大的运营能力，国美锐动作为鹏润投资的第一个“跨行业有效复制——快速发展”模式的尝试者，必将对中国民营企业产生积极意义
文/ 于米特
近日，一条消息在体育用品行业内快速流传着：家电零售巨头国美即将进入体育用品行业。听到这个消息，众多体育用品品牌商和业内专家都纷纷对媒体发表高见，认为中国体育用品市场前景广阔以及行业高利润率是国美涉足该市场的重要原因。更有甚者，已经把国美进入体育用品行业后可能出现的各种渠道模式分析的头头是道，并且在分析后惊呼：体育用品行业将迎来一次大的洗牌。
不过，这些业内人士很多并不了解国美进入此行业的真实情况，甚至连谁是主角都不清楚。而另一方面，在北京西北四环的边上，一座数千平米的二层商业建筑已经在紧锣密鼓的进行内外部装修，这家名为“国美锐动”的新体育用品商城背后的“北京国美锐动体育用品有限公司”才是这次国美进军体育用品行业的真正主体。也许外界更关心的是国美锐动和国美电器这两家企业背后的关系，而两家企业也确实有着天然的联系，但其实它们在业务上是两家完全独立的公司。在《当代经理人》记者对国美锐动及相关人士进行独家采访后发现，即将出现在人们视线中的国美锐动将不仅仅是踏入中国体育用品市场的新“航空母舰”，而更将成为改变中国体育运动用品商业结构的那条“鲶鱼”。
体育红蓝海
国美锐动引起外界关注是在2010年的2月底，经过媒体的初步调查，原来早在2009年11月，北京国美锐动投资有限公司(国美锐动)就已经成立，根据其企业简介显示，这家公司主要从事竞技体育、科技运动、极限运动、时尚运动和户外运动等体育及运动休闲用品销售和服务。
多家媒体因此纷纷向国美电器新闻发言人何阳青求证，他表示国美电器范围内没有听说过这件事情。但媒体并不死心，继续向国美电器内部求证，一些国美电器高管不得不表示：国美对体育用品比较感兴趣，体育用品的消费者与数码家电产品的消费者都是年轻人，有重合的地方。
但事实上，国美锐动是一家独立的公司，其背后的投资方是国美电器的母公司鹏润投资集团，而国美电器(0493.HK)则是鹏润投资的另一家子公司——国美集团的上市公司。因此，两家公司在管理和业务上并无交集。据了解，国美锐动从成立至今一直由鹏润投资董事长黄秀虹亲自负责，而黄秀虹是鹏润前掌门人黄光裕最信任的胞妹。鹏润投资的一些高层也已经进入国美锐动管理层，新任中关村(6.63,0.00,0.00%)科技(000931)董事长、鹏润集团副总裁刘冰洋也是国美锐动的董事之一。
如此豪华的高管阵容，似乎预示着鹏润投资对于体育用品行业的重视，那么目前该行业的状况到底是否如此乐观？
某福建体育用品企业高管对《当代经理人》表示：“我们曾经估算过，以运动鞋为例，平均每人按4～5双、每双60元计算，全国市场规模超过1000亿元，如果加上运动服饰，全国运动用品市场达到3000亿～4000亿元。”而根据一些国内体育用品上市公司的招股文件显示：2005年国内运动市场规模在250亿元左右，2008年市场规模已经达到664亿元，预计到2013年，国内运动服饰市场的规模将增加到1491亿元。
而近几年来，体育用品零售行业已经进入群雄割据、诸强纷争的“战国时代”。其中百丽国际旗下的滔博体育在全国范围内拥有近3000家体育用品零售店；台湾鞋王宝元集团旗下的宝胜国际亦在全国有3000多家直营店和几千家联营店；以川渝为根据地的劲浪体育，在西南地区开设了1700余家店铺(含加盟渠道)；以浙江为根据地的锐力体育在华东及华中地区拥有超过1000多家体育用品零售店，类似劲浪和锐力的零售商在全国范围内还有多家，而港资背景的运动100在国内16家城市开设了超过60间大型运动城。
尽管如此，在许多业内人士看来，体育用品零售市场已经不再是蓝海，而是红海一片。2008年末，台湾第二大运动鞋企——丰泰集团正式撤出其在国内体育用品零售商跨世体育拥有的85%的股份，全面退出大陆体育用品零售市场。宝胜国际2009年的财报也显示其2009年业绩基本处于盈亏平衡之间，这在一定程度给体育用品零售业贴上了风险警示标签。
国美锐动市场部经理蒋向北告诉《当代经理人》：“在国美锐动看来，中国体育用品行业在零售和流通领域还是一片蓝海，我们还有很多的机遇与发展空间。”蒋向北表示，国美锐动在进入这个行业之前进行了大量的市场调研，市场调研的结果更加增强了他们的信心。
国美锐动项目的筹备是从2009年10月开始的，但鹏润方面看好体育用品行业却可以追溯到2006年，当时其在北京朝阳区的商业地产项目国美第一城准备运作一个体育健身会馆，该项目包括游泳池、电影院、健身房、球类棋牌练习室、体育用品专营店、各种文娱体育培训等运动生活元素，集体育、健身、休闲、娱乐、文化于一体。尽管健身会馆项目运作最后无果而终，但如果把健身会馆项目看作其进军体育产业的一个预兆，那么国美锐动的成立就是其深谋远虑的结果。
按照发达国家对于体育用品市场的分析表明，传统的实证论(Positivism)已经不能准确的反映这个市场的规模。所谓实证论就是把对市场数据的实证主义分析与针对个体消费者消费行为的分析嫁接在一起，得出市场规模判断。具体说来，就像上文所提到的某体育品牌高管所说的“平均每人4～5双运动鞋、每双60元”这类计算方法。
而作为一个高速发展中的市场，中国的体育用品行业更适合使用后现代主义论(Postmodernism)来分析，即首先肯定中国体育用品市场事件正处在一个积极变化时期，体育用品行业及其潜在消费者的外延正在不断延伸。此外，要充分认识到某种偶然很可能会主导中国体育用品行业的变革，如准“巨头”国美锐动此次进入该行业就属于这样一个事件。
国美锐动表示，自经营之始，其涉及领域就包含竞技体育、科技运动、极限运动、时尚运动和户外运动等用品。在他们看来，中国体育用品行业的市场规模将比目前普遍认知的规模大出许多。
那么国美锐动具有的优势在哪里？蒋向北对《当代经理人》表示：“国美锐动认为薄利多销的经营理念是经营的不二法宝，具体可能会表现为经营商品品种丰富、品类齐全、价格体系完善、卖场布置人性化及优质的服务。”除此之外，一些专家则认为国美锐动拥有同行所没有的优势，体育用品行业资深观察人士马岗告诉《当代经理人》：“国美锐动的投资方鹏润集团对于供应链管理能力以及快速的扩张模式可以作为锐动进入体育用品零售行业很好的经验。”
与家电零售行业17%左右的毛利率相比，体育用品零售行业30%左右的毛利率可谓不低，国美锐动如果凭借其在供应链和渠道方面的“精耕细作”，迅速扩大规模并且进一步提高利润将不是什么难事，这使得外界对国美锐动的未来有着更加美好的想象空间。
锐动作
之前据媒体报道，鹏润集团进军体育用品零售行业，其门店将有一个新名字。但据《当代经理人》了解，目前国美锐动在北京的第一家店已经进入最后的门店装修期、预计最快4月底正式营业，门店的名字仍然为“国美锐动”。
国美锐动这家位于北京北四环边上的门店紧靠着海淀公园，毗邻麦德龙超市，整体规模较大，建筑面积将近5000平方米，停车场车位超过300个。不过据蒋向北介绍，这个规模在国美锐动未来的门店中只能称为“标准店”，其大型的旗舰店将会有8000～10000平方米。
如此大的门店面积从一个侧面证明国美锐动的经营模式将与普通体育用品专卖店有本质上的不同，国美锐动认为自己具备高综合性价比、高品质多业态商品组合、多渠道营销、产业发展规模和互动型产业链等核心优势，蒋向北表示：“国美锐动将以专业化体育产业经营和创新个性化服务为发展宗旨，打造中国最时尚、最专业、最具影响力的体育及户外休闲运动用品连锁经营品牌。”
未来国美锐动在渠道上将有多种选择，首先是大型运动城，主要布局在主流商圈和大型体育场馆周边，大面积，多品牌，涵盖国内主流品牌，引进国外新品牌；多品类，包含运动鞋服、运动器械、户外用品、健身器械等；产品价位段高低兼顾，将运动城变为体育用品一站式购物式的MALL。
电子商务和目录式销售也是国美锐动的一大特色，它将建立体育用品电子商务网站，并向其会员投递体育用品DM册。一位内部人士告诉《当代经理人》：未来预计单期DM册将有100页，印数10万册，折页的印数将达到30万册。蒋向北表示：“在国美锐动策划期，已经计划将电子商务作为一个主要的销售与服务形式，并在筹备期按计划进行，国美锐动的网上商城将在2010年内正式上线运营。”
另外，行业客户及大客户销售也将是国美锐动的一项重要销售来源，依托母公司鹏润投资集团的客户资源平台，国美锐动将着力发展企事业单位定制、行业客户集体采购、团购业务。
此前外界一直对国美锐动和国美电器的合作充满期待，在他们的想象中，国美锐动依托国美电器城开设店中店。有消息称，国美锐动将未来在国美电器1400家店铺中开设店中店，前期先在部分门店试点，如果试点顺利，再进一步扩展到商场或其他社区内开设店中店。这种店中店经营的产品不会大而全，将主要集中在日常运动所需产品。
不过国美锐动和国美电器都否认了这种可能性，因为两家公司毕竟在经营上完全独立，况且国美电器是上市公司，如经营范围做出重大改变会受到许多制约。国美锐动也表示：“独立的大卖场将成为目前主要的经营模式。”尽管如此，假以时日时机成熟，两家公司如果有机会进行业务交叉，那么这种互动互赢的效益将得到爆炸性放大。
在采访中，国美锐动一直强调自己在运动体验和顾问式服务上的优势。未来国美锐动在门店以运动类型分类，而并非按品牌分类，布局上将设置更多的体验区。蒋向北告诉《当代经理人》：“除非特别贵重或不适合在卖场内进行体验的产品，比如高档登山表、潜水用具体等等，除此之外，卖场里超过90%的产品顾客都可以亲身体验。”在国美锐动的马术区里会有模型马，所有的马术器材包括头盔、马靴、马鞍等等消费者都可以在模型马上体验。在飞镖区，会有飞镖机，而三大球以及网羽球都有体验区，甚至在卖场内还有一段攀岩墙，供消费者做攀岩体验。“国美锐动的定位就是‘国内体育用品行业的服务专家’。”一个佐证的例子是，国美锐动卖场里负责跑步器材的销售人员均有相关专业教育背景。
许多行业专家都认为国美锐动在经营上更像法国体育用品连锁品牌迪卡侬(Decathlon)，马岗对《当代经理人》表示：“锐动的模式与迪卡侬颇为相近，但更具有国美特色和中国特色，迪卡侬的商城是欧洲模式，与主流的商业街相距甚远。我认为锐动的重要竞争对手就是迪卡侬，从商圈及零售业态看，国内诸多的体育用品零售商都是锐动的竞争对手，但国美锐动与之还形不成正面竞争，传统的体育用品零售商注重的运动鞋服的销售，而国美锐动注重的不只是这些，还有器材、装备。”
不过国美锐动并不认同这种观点，在他们看来，国美锐动开创的是一个在国内全新的经营形式，消费者会在这里体会到前所未有的购物体验。而国美锐动和迪卡侬相比最大不同是在品牌上，“国美锐动不做自主品牌，而是更多的整合国内外的优秀品牌资源。”简而言之，国美锐动要做的就是体育用品零售行业的“国美电器”。
尽管业内对国美锐动充满期待，甚至希望其能改变整个中国体育用品行业的格局，但是国美锐动却表示没有整合市场、改变格局的打算，而且更愿意与目前体育市场上存在的各种渠道共存。国美锐动的布局规划将以北京为发源地，通过三到四年的时间逐步进入华东、华南地区的重要城市及其它沿海发达城市和中西部发展城市，在5年里发展为中国体育用品零受百家门店规模、年产值超百亿元的行业领头羊。以目前国美锐动的趋势来看，这个目标并不很难实现。
握紧核心竞争力
从渠道方面来看，中国体育用品市场已经告别了简单专卖店时代，全国性零售商已经慢慢占据重要地位。目前较大的零售商是宝盛道吉、百丽和领跑这几家，这些大零售商不仅代理某一个或几个体育运动品牌，而且在帮助他们开专卖店的同时自建运动卖场或者运动城。
这些巨头整合市场的手法各不相同，有的在大城市多开店，小城市开大店，意图通过在小城市较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势，逐步占领二三线市场；有的则倾向于品牌管理路线，不断收购不同类型的运动品牌，以期扩大销售规模。不过，当国美锐动进入这个市场后，行业内还是引起了震荡。究其原因，这是因为国美锐动以及其背后的鹏润投资集团代表了国内零售行业的先进模式。
全球零售行业权威巴顿・韦茨认为，未来零售业发展会呈现三大趋势：一是零售业的全球化，即伴随经济全球化的发展零售集团也将实现全球发展；二是零售业信息技术的应用将更多关注顾客需求、引导消费；三是零售业发展将需要更多的高级经营管理人才，而这三大趋势在国美锐动都有所体现。
中国体育用品目前还处于相对低级的阶段，全国化尚不能够实现，更遑论全球化，然而在全国化的方面，国美锐动的投资方鹏润投资和国美电器在中国的零售网络具有绝对的渠道优势，覆盖全国的1400家零售门店，已经拥有固定会员数千万。而信息系统和电子商城的结合，可以让国美锐动在满足顾客需求方面有更大的空间。至于高级管理人才，据了解，国美锐动的管理团队来自商业、物流、人力资源和咨询等行业的资深管理人员。其高管团队大部分来自体育用品行业以及知名品牌的职业经理人，同时也有在鹏润集团工作多年的管理者，据内部人士透露，其中不乏国内供应链等方面的专家。
与国美锐动相对应，鹏润集团旗下的国美电器所在的家电连锁业已经从1.0的资产并购时代走入更加精细化的2.0时代，国美电器的老对手苏宁电器(18.70,-0.30,-1.58%)已将门店类型分为日本风尚店、城市旗舰店、苏宁精品店等六种类型。虽然国美电器的门店类型不及苏宁丰富，但是鹏润集团对于体育用品市场的开拓则有别样的意义，因为这展示了中国企业在拓展企业核心竞争力上的新尝试。
所谓企业核心竞争力，一般指1990年由美国著名管理学者加里・哈默尔和普拉哈拉德的提出核心竞争力(Core Competence)模型，在这个模型中，企业核心竞争力的识别标准有四个：
价值性，这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值；稀缺性，这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它；不可替代性，竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用；难以模仿性，这种竞争力是竞争对手难以模仿的，难以转移或复制，能为企业带来超过平均水平的利润。
从鹏润投资集团来看，其业务涵盖房地产业、零售业、金融业等，旗下拥有“国美电器”、“鹏润地产”、“中关村(6.63,0.00,0.00%)科技”等多个品牌。但鹏润集团最核心的竞争力无疑在零售连锁业上。在家电零售业竞争愈加惨烈的时候，选择进入与家电零售业有着天然相似性，且利润率高、市场广阔的体育用品行业无疑是明智之举。鹏润的供应链管理能力、资本整合能力、零售管理者培养能力在企业核心竞争力模型中都被明显识别。从这个角度看，国美锐动作为鹏润投资集团第一个“跨行业有效复制——快速发展”模式的尝试者，必将对中国民营企业产生积极的意义。
http://finance.sina.com.cn/leadership/case/20100408/14317711679.shtml
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