近日，天津天士力制药股份有限公司董事总经理李文携《企业项目化管理实践》一书做客人民网天津视窗，围绕项目化管理这一主题接受专访。《企业项目化管理实践》由机械工业出版社出版、李文与天士力的团队伙伴著作完成。业界评价该书浓缩了天士力近年来企业管理的创新思想。
近三十年，中国正在飞速发展。李文认为在人文科学领域，特别是企业管理方面，中国企业也在突飞猛进，高度追赶。中国企业在做大做强，逐渐成为在国际市场拥有话语权的龙头企业的同时也在积极进行管理模式探索和组织结构的革新。天士力在这个领域不仅追赶甚至还超越了一些国际上做的比较好的企业。“所以管理上要对中国的企业有信心。中国人不是不会管理，中国人不是不懂管理，只不过是被压抑、封闭了太多年。”李文对中国企业管理的前景充满信心。“中国人的管理智慧一旦释放出来，以后再全球保持上百年的领先我觉得一点问题都没有。像几千年以前，老子、孔子、管仲说的那些话：‘国之四维，礼义廉耻’、‘仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱’，这些朴实的语言里面就代表了很深刻的管理智慧。当时讲‘修身、齐家、治国、平天下’，治国对于现代来说就是管理一个企业，一个跨国企业就像一个国家。”
天士力从2000年开始对项目化管理进行探索，关于为什么选择项目化管理模式，李文在《企业项目化管理实践》一书的自序中用“被逼出来的”来回答。
李文介绍，当时天士力只有两个产品。对于一个大型制药企业来说，两个产品是根本不够的。企业面临着要快速推出新产品，快速占领市场的压力。另一方面，天士力是一家现代中药企业，“现代中药和传统中药最大的区别是不仅要把原来的中药，我们通常说的膏丹丸散做得更好、更精致。而且从作用原理，包括从整个制剂的形成要采用突破性的制剂技术，包括它的原料、中药材都需要标准化。”在企业发展遇到的两大课题面前，天士力原有的常规职能型组织显得捉襟见肘。
“虽然企业小但是它也有官僚主义，也有层级之分。所以调动横向资源，组织临时性攻关团队不是很灵活。所以我们就采用临时性的组织方式。”李文举例说，一个新产品上市投产，从基础部门到生产部门，从研发部门到临床部门都要参与。通过抽调人员组成临时团队的做法，新品上市的时间缩短了一半。天士力较早就开启了国际化之路，但刚刚开始时面临着订单数量小、品种杂的难题，使用大生产线无法满足要求。为了生产这些批量小、标准特殊的产品，天士力决定采取项目化管理。“一个产品一个订单作为一个项目。虽然订单小、品种杂，但是从原料、质量设计、包装、技术一个都不能少，与制造流水线产品是一样的。”李文说。 “这样既不会给公司带来很沉重的成本，也不需要另外建生产线和流水线，完全可以共用原来的生产平台。”
天士力就是这样经历项目化管理的多次实践后，逐步经过总结、思考慢慢沉淀形成理论。2006年，天士力获得“2006年度IPMA国际项目管理大奖”银奖，被国际项目协会作为项目化管理的标杆向全球进行推广。此时，项目化管理已经在天士力稳定、高效地运行。谈到这次获奖，李文不无感慨地说，“这个奖对从事项目化管理、从事企业管理的天士力人是很大振奋。几十年来，中国在管理领域，一直都是学习外国，但在这个领域我们也能够走到世界的前列！”冬去春来，执着不改。四年后，天士力把项目化管理经过持续改进、完善，形成了一套比较系统的理论，形成《企业项目化管理实践》一书。正如封面所书：这是“一家现代企业对自身变革转型的真实记录。”
天士力从2002年开始通过项目的方式大力推行全员绩效改善活动，截止2009年，公司共收到提案4000份，实施1000份，创造效益600万元。项目化使TPM（Total Progressive Movement）融入员工的职能工作中，将员工的智慧转化为每年50余项的改善和创新项目，将创意转化为绩效，通过组织创新保障了产品、技术、质量和管理的全面可持续创新。项目化管理给天士力带来了活力，为企业各类管理创新活动提供了组织保障。李文说，“今年在天士力有大大小小一百多个项目，里面其中有一半都是员工自己提出来的，不是公司派下去的，是员工们自己说想做这些事，请公司配套相应的资源。”
项目化管理让员工的心理发生了变化，“原来是公司要我做事，现在是我自己想要做一些事情”。李文表示，这样的创新文化基因对于致力于走向全球的天士力来说弥足珍贵。“没有创新就没有我们的未来，而创新是需要项目化管理所创造的平台。”李文强调。
谈到《企业项目化管理实践》一书对于中国的管理界的借鉴意义时，李文说，“从事管理的不一定是企业，只要是一个组织，只要是聚合一群人想要做什么事情，没有好的管理一样实现不了目标。而组织力、领导力是现在最厉害的生产力。”
“企业以及政府机关、事业单位、学校、医院、都可以从我们获得的经验教训里面提供一些丰富的素材给他们一些启发，甚至非盈利组织都提供了创新启发。我们在这方面做了先行者，做了第一个吃螃蟹的人。”这本书可以提供一种处理问题的新方式，为那些希望向项目型企业转变的公司提供了指南。
目标是多重的，企业内员工的目标也是多种多样。对于如何协调这一对关系，李文有着自己的理解：“道理很简单，如果企业发展的好，个人的目标肯定都会逐步达到，如果企业发展不好，或者企业品牌蒙羞、蒙灰，那么大家的目标都达不到。其实就是在这么一个简单的道理下面，求同存异，和而不同。在这样的情况下有了这个大前提，个人和集体的矛盾有了沟通和谐的基础，一切都可以和谐的调节，没有不可调谐的矛盾，这就是大前提。”企业好员工们就会好，员工们发展好企业就会好。实际上我们在这样过程中就抓住了这两条主线给员工铺路搭桥，给他们创造一个看得见的、层层向上发展的平台和阶梯。当员工看得见未来，把自己的才智贡献出来时，企业也会得到好的发展。”“但是这里面也有矛盾”李文一针见血地指出，只顾自己利益，不顾别人利益，不顾企业利益的人，在企业发展过程中要逐步被淘汰。
李文认为，员工的个人目标和企业的目标的调和与协同是一个动态的过程，李文进一步解释，“有一句话说的好‘理性可以让大家稳定，非理性造成混乱’。但是非理性往往是事务前进的动力和根源，因为非理性才会有改变现状的动力。组织里面也是这个道理，永远不可能说是完全的稳定，也不可能混乱不堪，是两种力量在互相之间此消彼长，推动企业的发展和前进。”“如果完全统一了，员工们就没有奋发向上的动力了；如果完全不统一，就是乌合之众，也是不能前进的。”
李文坦言，在推行项目化管理初期，员工存在着种种困惑与矛盾。“对员工来说第一个感受就是工作量大了，第二个感受就是我听谁的，一个是部门经理一个是项目经理。第三个感受就是我做了那么多，工资加不加？升级吗？做这个事情跟我有多大关系呢？做项目工作万一做不好不仅挨批评，可能以后就没有提拔机会了。做好以后还不一定怎么样呢。员工首先想到的就是这些。”李文戏称实行项目化管理初期时候的自己是“孤家寡人”。“刚开始的时候只有三四个人，除了我以外，那几个人也在打鼓。说是核心团队组织队员，其实他们有时候也是很怀疑的，没冲突还好，一出冲突还是很矛盾的，干着就干回原来的方式去了，项目就落那了。这时候就我孤家寡人，光杆司令在那推。”李文作为企业的总经理，在项目化管理的导入中冲在第一线，起到了至关重要的作用。他亲力亲为，在日常工作外担任项目经理、项目成员、项目顾问，还要培训项目经理。碰到具体问题，李文会和大家一起研究协调，说服对项目化还不理解的员工，鼓励在实践中遭遇挫折的员工。针对不同层级员工的认知程度不同，具体问题不同，为了打消他们的疑虑，李文“同样的一些话一天可能要说十几遍二十遍，说法和举的例子都是不一样的”。“那段时间是最累的。如果员工多了20%的工作量，我就多了200%的工作量。”
通过李文身先士卒的示范效应，一个个鲜活成功的案例让员工积极参与到项目化管理的进程中。 “这几年大家的体会很深刻，所以主动性也就上来了。员工在这里面也能看到自己通过项目脱颖而出，所以我也把几个典型的人物放在书里面了。”在《企业项目化管理实践》中介绍了一位项目化管理的受益者。短短几年间从库房的主管到一个公司的副总。项目培养了他的综合管理能力，完成了走原有职业阶梯很难完成的“火箭升级”。
项目化管理大大调动了员工的积极性，给更多人提供了展现才华与潜能的平台。表现突出者很快可以脱颖而出，快速成长为企业的中坚力量。那是否只有管理能力强、富于创造性、善于沟通的员工有进一步发展的机会呢？李文解释并不是如此。“虽然不善于跟人沟通，但这些人善于跟机器、数字打交道。不同的人能够做不同的事。他们可以扮演好另外一个角色，在项目经理的领导下做好自己的本职工作。有的前面做组织、鼓动、宣传、沟通、鼓励，也有在下面踏踏实实工作的人。就像划龙舟，大部分人都拿着桨在划，但是只有一个人在敲鼓。所以如果换过来，大家都去敲鼓，只有一个人在划，那么这个船是行驶不了的。” 李文介绍天士力为员工设计了两条发展线路。“我们内部发展是两条线，一条是管理线一条专业线。专业线是让他们在自己的领域里面很专、很精，成为顶级专家。在这条线上发展，如果他们的专业到了一定程度的话，也能享受到部门经理、副总一样的待遇。”李文特别指出，企业高层管理者要有这样的理念：企业就是要发现人的价值，提供媒介与舞台让各种各样的人的能力得以展现。“不说话的人不一定是没有价值的，他们往往是有很高造诣的专业人才。不要因为他不会搞项目、不会搞沟通就把他否定掉。这么多年来我们的专业人才几乎没有流失，也因为这个原因。”
在谈到项目化管理的创新意义时，李文表示，天士力所进行的管理模式是从整体架构上寻求突破。他具体说，“在组织创新方面，企业往往总是做一点这方面的，做一点点那方面的，成系统的很少。”你方唱罢我登场，全面质量管理、清洁生产、丰田模式、平衡记分卡每一个都曾在不同时间成为企业管理创新的焦点。李文指出，“都是推了一阵子推完了。没有涉及到系统整体的站点，相当于创新活动，而不是从组织层面突破创新。所以天士力进行项目化管理的创新意义在这个方面。”
李文表示，从创业初期，天士力文化中就蕴含了变革的基因，内核就是不断的求变、求新。从二五四医院的药剂科起步，由一张白纸开始靠突破、靠创新、靠打破原有秩序的突破性力量，创造出了‘天士力’这三个字。甚至在天士力的logo中也能找到“变革”的元素。天士力的logo是三角形，用李文的话讲是既犀利又稳定。初看这个标志很多人没把它与制药企业联系起来。“很多人第一次看到这个标志还以为我们是搞重工的，问是不是搞推土机和大型机械设备的，我说不是，我们是中药企业。他说看我们有点像愚公移山。”
人的问题是《企业项目化管理实践》一书的要旨，也在访谈中被李文反复重点强调。“企业是一个复杂需求的结合体，人怀着不同的目的到了组织里面，各种人在这里都需要得到自己想得到的东西。”他进一步说，“有些人可能要养家糊口；有些人希望在这里能够得到发展，社会层级更高一点，能够受到更多的尊重；还有一部分人觉得每天的工作要寻找到一些意义。求温饱的要能够保证温饱，而且在温饱之上给他们一种额外的关照，让他们受到组织的一种亲情和关怀。在这里进行事业发展的，要给他们有一个很明确的通道，让他们看得到未来的职业生涯的发展，而且这个通道上面的竞争是公平的。做事业的人让他知道这个组织在事业中的愿景是什么，我们未来宏观的目的是什么，让这个人把他日常的工作和事业紧密的联系起来。按照这种方式，能吸引不同需求和不同目的的人在不同的层面完成自己的工作这就是企业文化要塑造的核心内核。”要将企业与员工紧密连接起来，在薪酬之外李文认为组织文化扮演着重要角色。“人除了吃饱之外还有精神，员工也不是只追求温饱。他的需求是有层级的，最高层级是自我实现。企业通过项目化管理来更好地满足他们各个层级的需求。项目化提供了项目作为平台和载体，让这些年轻人能够在原有的岗位上面脱颖而出。”
在传统的层级化组织结构中，员工大多在被动接受指示或指令。往往让员工心存不满。而在项目化管理模式下，这种状况得到了改变。“在项目里面他感觉这是我们自己的事情，有了主动性。能够带给员工更多的愉悦感、自我成就感和当家作主的感觉。创造这样一个环境和氛围。”在项目型组织中，打破了部门间、层级间的藩篱。“项目化管理创造一个崭新的平台，让不同公司、不同职能的人得以接触，创造平等的对话机制。在项目团队里面几乎没有上下级的概念，我在书里面写了几个典型的例子，‘下级领导了上级’、‘技术人员成了专业经理’。实际上项目里面就是这样的，大家很平等，而且工作氛围比较开放。大家的工作方式是互相分享、学习。”
天士力在实行项目化管理的过程中，不仅发挥了员工在工作上的创新主动性，还帮助员工在生活上实现了创新。李文举例说，“我们财务部门的好多单身女士年龄快三十了还没有男朋友，最后来找我抱怨。她们接触不到外面丰富多彩的世界。但是项目不仅可以解决她们工作上的创新，还能解决他们生活上的创新。很多都是通过项目认识了其他部门的优秀男士，有的还成立了家庭。”
在李文的总经理办公室，墙上有一幅被精心装裱起来的批示。这是天士力董事长闫希军对《关于在公司全面开展项目化创新活动的请示》的批示――“很好！望深入落实好项目管理这一企业管理实效方法，将其具体到每项任务之中，注重实效性，培养项目经理人才和项目团队精神。祝勇往直前，永不停步，终到成功！”
这幅图景被忠实地记录中《企业项目化管理实践》一书中。
组织转型是一把双刃剑，成功的话能让企业获得再次腾飞的动力，但如果失败的话则可能会使组织内部矛盾升级，甚至形成混乱的局面。李文说，“在这个过程中我们最大的信心还是来自董事长的支持，闫总很多次在具体的项目中给予了高度的评价。闫总给我们写的字一直是我信心的来源。只要董事长一直支持，遇到再大的困难我也会克服过去。”这幅批示见证了天士力项目化的历史。而今，项目化管理正在实实在在地为天士力每年创造上千万的效益。
随着技术的快速升级，在激烈的市场竞争中，企业的敏捷性和灵活性已逐步取代了企业规模，成为决定企业成败的关键。标准化的流程作业通过持续改善来保持企业可持续成长，但却制约了企业的灵活性。对于企业来讲，组织变革与新品研发、改进技术等提高生产力的常见手段相比，见效隐性而且面临的阻力更大,往往有“费力不讨好”之嫌。大部分组织变革如果用量化标准的话，几乎无法衡量。“什么是生产力？”李文有着自己独到的见解，“领导力和组织力也是生产力。把各种要素、各种元素能够组织在一起，形成能够产出、有额外价值的能力也是一种生产力。但是这种生产力往往是隐性的，而且不被识别、不被管理。”
俗话说“创业容易守业难”。面对一旦失败无法估计的错误成本，李文以解决问题作为突破口开始推动组织变革。“组织模式的方式改变不是从一上来就是高度规划、高度战略的去做，而是从一点一滴解决企业里面存在的最大问题开始。”
李文坦承，天士力在最初推行组织变革，进行项目化管理探索时“90%的人第一不了解，第二不理解，第三觉得多此一举。因为那些事以前在组织里面也能解决，但是他们没看到过比这更快更好的解决方式。所以他们有惰性也好，怕失败也好，怕工作负荷加重也好，对创新就是这样一个态度。”李文强调，消除组织变革过程中的疑问与不解的关键在于新方法是否对解决问题带来立竿见影的效果。“在这个过程中大家已经把关注力瞄准在最后的结果上面，不对你的方式产生很大的疑问。如果这个结果很强烈，别人不知不觉的就会追随你、认同你，阻力就会很小。”李文打了一个比方来解释组织中的员工对于变革的反应。他说，“以前推翻旧社会，一个贫农通过打土豪、分田地，他感受的是有地种、有饭吃、受尊重。要在这个时候跟他讲模式，他可能不是很了解，但是有一个实实在在的结果，大家能得到好处，看到实效，很快大家就会接受。在过程中慢慢地理解这套做法理论的依据，系统性，再进行专业的培训，这样才能把完全自觉的一个人变成有系统的无产阶级革命者，变成有理论武装、有信仰的人。实际上在企业里面也是一样的。”
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