来源：英才
过去的10年，是中国房地产发展史最多姿多彩、也最野蛮生长的10年。
万科、万达、金帝、合生、保利……一个又一个明星企业登常而在无限风光的背后，中国房地产全行业也背上了暴利、导致全社会产业结构失衡的恶名。
从2010年4月的“国十条”，到2011年初的“新国八条”，过去的一年里，中国的房地产业遭遇了前所未有的严厉调控。正当中国房地产走到了转型难、疑无路的关口，王健林和他掌管的万达为我们展示了另一种生存路径。
身为亚洲最大的不动产商，万达集团董事长王健林在接受《英才》记者专访时表示：“一定要认识到这轮调控绝不是暂时的，住宅"建了就卖"的模式已经走到头了。”
拥有全中国最多的购物中心，第一个提出商业地产、订单地产、城市综合体的概念的王健林，不否认本轮调控对于万达这样的地产企业短期来说是一个利好，“我们明显地感觉到现在资金更多地进入到商业地产。”
然而，总伴有危机感的王健林认为这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，对商业地产的购买也会审慎的。就在接受《英才》记者专访的两周前，王健林在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。第一个模型，房地产市场维持去年5.7万亿销售额的规模、不增长，这是最理想的一种;第二个模型，市场总量跌至4.5万亿，这也还算在正常范围内;第三个模型，总量掉到3万亿以下，“这就接近崩盘了”。
对未来几年中国房地产市场可能出现的系统风险，王健林的判断并不乐观：“据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。”
受行业政策的影响，很多曾号称“绝不涉足商业地产”的房地产企业，纷纷改变态度。四大住宅地产巨头中，三个明确表态。万科宣布，未来持有型物业将占其20%的开发比例;金地则将在今年的土地投入计划中，有20%的资金会投向商业项目;保利计划到2012年，商业地产方面的投资将占到其总投资额的30%。
而一些原先就有商业地产业务的公司，更是加快了扩张步伐。中粮集团要在未来5-10年内布局20个大悦城;华润置地在收购深国投商业置业后，又与花旗集团合作，推出两只房地产基金，希望募集5亿美元，用于投资筹建大型购物中心项目。
此前，王健林曾说过，他“唯二”防备的竞争对手是两家大央企：华润和中粮。不过，现在他似乎也并不真的把他们放在心上了：“商业地产是一个长期性行业，我不太看好国有企业。说实话，对万达真正形成竞争态势的，目前我还没有看到一个。”
一家二线城市起家的地产商，是如何靠一砖一瓦构建起商业帝国?当地产商们打破了头争夺地块的同时，为何万达却能让大把的市政府为争取万达广场落户而放下身段?在地产业大变局下，所谓的“万达模式”是否又具有可复制性与持久的生命力?
高举商业地产大旗，一路狂奔了10年的万达，无人确切地知道这段路程终点的答案。如果以更长的历史视野来观察万达，王健林的追求层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。
心中永远的痛
如果从一些数字看，的确暂时还没有一个同行能对万达构成威胁。截至目前，已开业的万达广场总数达到33个，还有37个在建项目，预计今年开业17个、明年开业20个。
“这个规模，在国内我相信很少有人做得到。”在王健林看来，“快”，是压制竞争对手的上佳手段：“快速扩张，用规模压住他，差距越来越大，别人对我根本构不成威胁了。”
现在经常有人来请教王健林商业地产该怎么做，就连万科，也派人去万达学习。但一切的开头其实并没有这么美好。
10年前，当万达的住宅地产做得如火如荼的时候，王健林决定向商业地产转型。起因却很简单：作为民营企业，当时万达的职工没有社会保障，一旦生病只能靠自己或单位负担，敲那两年万达连出了两个重才，一个癌症，要打很贵的针，一个肝病，要到北京换肝，“一个人就干掉我将近200万医药费。”对王健林来说，当年那200万并非无足轻重，虽然也有人跟他说其实不用负担这么多，但以王的脾气和性格，他不会坐视不管。
钱花出去了，王健林开始思考：企业一旦遇到风险，现金流最重要，所以，一定要追求“长期、稳定的现金流”。而建房子、卖房子的模式难以持久，土地就这么多，经不起每年这么大量地开发，什么是长期而稳定的呢?“研究来研究去，还不能做跨度太大的，要结合自己的经验，我们就盖房子收租金嘛。”
一个简单的初衷所带来的企业转型，在彼时住宅地产开发市场上顺风顺水的万达内部，引起了激烈的争论。而在地产圈里，王石也言之凿凿地预警：商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑;如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。
王健林不信这个邪。2003年，沈阳太原街万达广场高调开业，这是第一批万达广场中比较著名的一个。太原街是沈阳最繁华的商业核心地段，万达的四条平行商街，100多个商铺，开盘几天就全部卖光了。
看上去很美，可问题接着就来了：这些商铺怎么也租不出去，即使有少数租出去的，租金也低得离谱。奇怪的是，除了这四条商街，太原街前后左右的其他项目都很火，甚至万达自己在旁边盖的几座楼也很火，就这儿没有人气。买商铺的投资者不愿意了，他们把万达告上法庭，要求退铺或赔偿损失。
一开始，王健林还寄希望于通过局部改造解决问题。他请来专家，这修那改，盖个棚、加几座扶梯、把书店换成餐馆折腾了好几年，王健林不得不承认，第一座万达广场以失败告终。
“这是先天设计上失误，胎里带出来的毛病，没治。这成了我心中一个永远的痛。”事隔7年，坐在《英才》记者面前侃侃而谈的王健林，对于当年的失误有了相当专业的分析：“是人流动线出了问题，一开始就不应该设计成几条平行的街。做购物中心还是要以块状为主，不要做长条的。虽然境外的购物中心都很长，最长的甚至达到两三公里，但在国内不适合。人流走的长度最好不要超过300米、500米，这样便于人流的迂回沟通。”
当然，这点宝贵的经验来的成本不低。既然没法修补，王健林下决心拆掉重来。3年时间，当初卖了6.1亿的项目，王健林用了将近10亿才收回来，他笑称：“这可比张瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多个冰箱也就几万块钱，我们砸了好几个亿。”
事实上，这还不是王健林遭遇的唯一尴尬。由于回报率达不到预期，万达前期做的几个项目，几乎个个被人告。至今，一共打了222场官司王健林对这个数字记得很清楚，他赢了220常法律上来讲，投资商铺，本应风险自负，但王健林觉得万达作为一个追求长期发展的企业，不能官司打赢就算完，“重要的是口碑”。
如今，万达名声响亮，好多项目中供销售的商铺都是“日光盘”，销售求购比甚至达到1比40、1比50，“说穿了就是谁关系硬就卖给谁”，王健林坦言。
广州万达广场的销售商铺，2010年5月开盘时均价4万，有人一下子买了10个铺，等半年后万达开业，以9万5的价格全卖了。下属跟王健林建议，既然二手市场炒得这么火，不如干脆我们自己涨价，卖个七八万，肯定有人买。王健林不由火大：“你懂什么!如果我们不是被告过200多场的人、如果我们不够清醒，我早就不是这个定价了。现在不管二手市场怎么涨，我们自己不能涨。这个销售价格是能让买家保证后期5%—6%的租金回报的，如果你从二手市敞七八万去买，到时候回报率达不到预期，你也不能找我。”
222场官司，让王健林得到的另一个教训是：商业地产的主体部分只能租不能卖。“订单地产”的概念也由此诞生：不能把房子盖好了再招商，一定要招商在前、设计在中、建造在后，这样，才能根据招到的商来合理设计，才能把风险降到最低。
“比如建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400—500公斤就够了;如果做建材超市，至少要8米层高;做生活超市，5米层高就可以了;而做仓储，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不事先招好商，你怎么设计?”王健林已经俨然是招商设计方面的行家了。
扶别人就是扶自己
“能用U盘拷走的就不叫核心竞争力了”。揭开万达的“锅盖”，王健林不讳言这10年精心挖掘一样东西：商业资源。
王健林所说的商业资源是指商户的资源，比方说超市有多少个资源，服饰有多少个资源，美食类有多少资源，客户资源的积累，是成功的前提;其后是品牌资源，但这是更长的过程。“我这个人做事比较喜欢长远。”
每去一个地方建万达广场，就承诺引进三个世界500强，于是在各地，万达总能施展拳脚。
不过当年万达千方百计拉世界500强沃尔玛入伙，并非易事。“当时沃尔玛很牛的，我要约他们一个主管发展的副总裁都约不到，后来是通过友谊集团的老总才终于见到的。我就跟他一通忽悠，你们既然能来大连扩张，肯定也会想去其他地方，友谊集团不会出去，但万达在全国将近30个城市有分公司，我可以在好的城市选位置跟你们合作。”
谈了两三次，沃尔玛的副总裁还是不愿拍板。后来，王健林又想办法见到了当时沃尔玛亚太区首席执行官钟浩威：“我跟他也谈好几次，熟悉之后，"老钟头"终于松口，说咱们先也别说战略合作了，先搞一个，看看情况。”
于是，在2004年开业的长春万达广场，消费者看到沃尔玛的招牌了。本来，沃尔玛对建在城市中心的万达广彻有疑虑，但没想到，这个店的业绩大大超出了他们的预期。于是，紧接着沃尔玛和万达一下子合作了5个项目，这5个项目也都挺火，“从第三年开始没说的了，我们的合作虽然还要一店一报，但容易多了，沃尔玛基本上就跟着万达走了。”
话说回来，既然沃尔玛这么“牛气”，王健林为何一定非要找他呢?“中小店铺的特点是"可以同甘，不能共苦"。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者之后出一点问题，这种店铺就容易出现关门走人，影响购物中心的整体氛围;如果是大的主力店，它进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出，这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用;剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。”
事实上，在美国的购物中心里，有50%的主力店主要是百货、超市这两种业态，对于主力店，大多数地是白送的，有一些甚至连房子都是送的，付租金也是极低。那为什么地产商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。
主力店看上去热闹，其实对商业地产商来说，收益极低，中小店铺才是创造收益的主要力量。王健林自然知道这一点。事实上，除了沃尔玛、家乐福、百盛这样的“大房客”，万达在“酗伴”身上也花费了不少心思。
比如起步于沈阳的大玩家超乐场，很早就跟万达合作，一开始经营得不太好，万达就给业主减免一部分租金。但随着万达的快速扩张，大玩家渐渐跟不上了，于是王健林破例做了一个决定：“我们的财务部帮他收钱，帮他管账。一般谁愿意干这个呀?也有人跟我说，你还不如自己做，我说咱不是万能的，别什么都自己弄，人家好歹也跟了我们好几年了，还是得扶持一下。”再后来，大玩家获得了几千万美元的风投，成了中国电游行业第一品牌，就自己把账接回去了，“现在我开多少他都跟得妆。
还有些小的餐饮品牌，做得不错，很受消费者欢迎，但是也跟不上万达的扩张步伐。“好，像这种企业，我就跟他谈条件，比如前期装修的2000万我帮你出，分10年摊到租金里，他一听很高兴啊，只要出个几百万、置办些锅碗瓢盆就能开个店了，他当然愿意跟我走了。”
今天，在中国各大城市的购物中心，会发现餐饮店铺永远集中在最顶层。据说，这也是王健林的首创，他还为此发明了一个理论名词，叫“瀑布效应”：“中国人的特点就是好吃，你把各种美食弄到一起，做到最上面一层，他为了吃，就会跑上去，下来时他必须经过一些路径，这样就能增加顾客的滞留时间，就像瀑布一样，从上面冒出来，一点点流下来。”
愿意跟万达走的商家越来越多。王健林告诉《英才》记者，目前万达的战略合作伙伴超过5000家，长期签约的有1200家。“对商业地产来说，最主要的门槛并不是资金门槛，而是商业资源的积累，就是招商能力。有本事开店，想招谁来谁就来，而且预先能有人愿意跟你签订租赁协议或者意向书，你就能规避很大风险了。”
如何将大房客、小租户们召之即来?王健林的秘诀并不复杂：“首先要确保项目兑现承诺，万达每年10月有一个招商大会，一两千个商业连锁公司来参加，我在会上公布第二年有哪些店开业，在哪一天。很少有企业敢这么做，你敢说哪一天?万一有变化呢?万一工程延期怎么办?零售企业和服务业企业利润都是比较低的，员工招聘进来能辞掉吗?而万达敢说。再就是万达出了十多本手册，很多都是研究客户心理学和租户心理学的，研究如何让租户进来就能赚钱，如果你买了商铺租不出去，我们还给你代招租，扶持别人就是扶持自己。”
能下金蛋的鸡
在王健林看来，万达的商业资源已经积累到位，“天窗”已经打开。现在，万达的项目已经不用招商了，而是“选商”。万达建了一个品牌库，里面有几千个品牌，分为A、B、C三级，进驻万达广场的品牌，必须从库里眩
对于品牌种类的选择，万达也有一个强制性条款：零售业态的比重不能超过50%，非零售的比重没有上限。王健林的目标是努力增加体验式消费文化、娱乐项目的比重，比如电影院、卡拉OK、电玩城、溜冰尝健身中心，“这些商铺虽然租金低，但能够带来客流，使场子充满活力。我们要的是赚长钱、赚提升率，不赚快钱、眼前的钱。”
“不赚快钱”，听起来铿锵有力。但现实的问题是：现金流哪里来?王健林用“城市综合体”的概念解决了这个问题。从宁波项目开始，万达跟地方政府的谈判条件是：“万达可以去做一个长期持有的购物中心，但你得在旁边给我搭配一点可以卖的住宅地或者写字楼。目前，在万达集团的收入中，住宅和写字楼的销售大约占到七成以上，而且这部分销售一般在拿地半年后就能实现。”
在业内专家看来，这种靠销售物业维持现金流的方式，其实并非商业地产的最佳模式。在国外，商业地产大多由R E I T S持有。“商业地产的理想运作模式不应该像住宅地产那样、靠销售收入来弥补投资，但光靠租金，回收期又太长，所以，最好的方式就是做信托基金，让租金变成了信托基金的分红方式。”南京大学不动产研究中心主任高波在接受《英才》记者采访时表示，REITS是实现真正以租赁为主的商业地产模式的根本途径。
王健林也清楚这一点：“R E I T S这种形式是最适合商业地产来做的。但在中国，我们没有这种金融产品的支撑，被逼得没办法，只好自己做一个全能型选手，设计、开发、管理全都自己来。今后如果国家开放REITS，这将是万达最适合的转型方向。”
在非凡博治投资管理公司总裁蔡廷如看来，眼下万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展。最终，银行、商家、购房者和万达自己共享盛宴。
由于这种模式对地方经济的带动力，加上万达的品牌，在与地方政府的谈判中，万达一向占据主动。不少地方政府主动找到万达，愿意低价给地。“我们的项目100%来自地方政府的邀请。你看我们的电梯里，几乎每天都有"热烈欢迎某某市领导"的条幅，很多城市都是市长、市委书记亲自来找我们谈。”万达集团企业文化部总经理石雪清告诉《英才》记者。
正略钧策管理咨询合伙人薛迥文则用“鸡”和“蛋”的比喻来形容商业地产和住宅地产对地方政府的不同意义：“同样一块地，卖给万科，虽然可能卖得贵些，但就是一锤子买卖;而万达其实是一种产业地产，它能带动一个地区的零售业和服务业，能给当地创造很多就业、给地方政府带来稳定持续的税收。从这个角度来说，万科这样的住宅地产商是"蛋"，而万达是能下蛋的"鸡"。”
从下面这个例子，或许可以更加直观地看出，为什么万达在地方政府眼里如此受欢迎。几年前，广州白云机场搬迁，广州市政府主动找到王健林，邀请他去机场旧址开店，当时周边土地价格大约是7000块一平米，政府给万达的价格是4000块。去年，万达广场在白云机场的店开业了，政府在开业当天拍地，一下子出了3个地王，楼面价高达2.1万。
“我想到了万达开业肯定会给周边土地带来溢价，没想到的是溢价这么多。本来估计最多也就1万5，真是超出我的想象。”王健林感叹道。
现在的万达跟当年的沃尔玛一样，有足够的资格“牛气”一把了：“现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢?我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。反正万达现在有本事，在哪都能开，在哪开都能火。”
逼出来的产业链
即使限制在一年20家店，这样的扩张速度，也有很多合作者跟不上。王健林不想受制于人，有些事情就不得不自己来，比如万达影院和万千百货。
2004年，万达曾试图引进时代华纳，做电影院，但受制于政策，这起合作最终没能成功。王健林还找过上广电，结果已经签了协议，由于种种原因，没能合作。“我就不信，弄个电影院难道比造原子弹、卫星复杂吗?”找不到合作伙伴的王健林撸起袖子，索性自己干。
5年后，万达影院成了亚洲第一院线，并且已经正式申报上市。“没想到一不小心弄出个大产业出来了，按照我们院线这个速度，明年底之前盈利水平就能达到全球行业第一了，规模可以做到全球前五，”王健林的口气一如既往地牛气：“要说影院，中国现在找不到第二个能做的人。”
万千百货的诞生也是被逼出来的。宁波鄞州万达广场招商的时候，王健林找了三四十家百货公司，谁都不愿意去。最后还是在当地政府的协调下，银泰百货才勉强答应了，但提出前三年免租。“当时真是把我气死了。但我一想，为了整个项目的安全，行吧。我就和他(银泰百货董事长沈国军签了3年免租协议。”
等到建哈尔滨香坊万达广场的时候，连银泰百货也不愿意来，就算免3年、5年租金都不行。“你说这咋整?后来我也是想着，还能憋死人吗?咱自己干。”2007年5月，万千百货成立。目前已开业26家店，计划到2012年开业60家，年销售额超过100亿元，成为中国一流的连锁百货企业。
不过，王健林也并不是所有的行业都想涉足。“对于要进入的行业，我有三个判断标准：能做大、能赚钱、要长寿。”
有人把万达的产业链延伸形容为“被动式成熟”，但不可否认，产业链的延伸为万达带来了许多过去没有认识到或是没有看到的新的利润增长点。
清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，比如SOHO中国;一种是不断加长产业半径做加法，比如万达，“从目前的情况来看，万达的加法，能够更早、更容易地进入良性循环。”
有商业资源，“想招谁来谁就来”;不愁拿地，各地政府排队上门，用最优惠的条件邀请万达;也不缺钱，靠销售物业的收入，基本上就能把整个项目的投资回收个七七八八了;剩有余力，王健林还搞出“副业”的花样来，难道万达就没有扩张的瓶颈吗?
“万达现在面临的最大风险，在于对企业发展节奏的把控，要经得住诱惑。”在大好形势下，王健林倒是头脑清醒得很。“在外人看来，一年开20家店已经很了不起了，其实如果我愿意，一年开40家也是有可能的，有钱、有地。但我给发展部门下了个规定，3年之内，每年开店不准超过20家。”
而蔡廷如在接受《英才》记者采访时表示，目前中国的大多数商业地产企业，包括万达，面临的最大问题在于：盈利主要靠公寓和住宅的销售，租金对整个业绩的贡献比例较低，当他们在高速发展期把销售物业的利润攫取完毕之后，将会经历一个漫长的资本回收期，“到那时，才是真正体现商业物业经营管理水平的时候，开业时的灿烂并不代表永久的辉煌，经营是一场寂寞的长跑。”
薛迥文也认为，在完成跑马圈地、将销售物业的利润沉淀到持有物业上之后，万达面临的更艰巨的课题是：如何通过后期的运营管理，使其持有的物业资产增值，能把持有物业运营得好，才是安身立命之本。
王健林应该也意识到了后期经营管理的重要性：“万达现在最主要的发展制约因素是人才，尤其是后期运营管理人才。一年开20个店，就需要20套管理班子：20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外，每个酒店、百货、电影院，也都需要相应的管理团队。这一下来，光副总以上的管理人员，就要好几百人。真的是太难，现在都是赶鸭子上架型的。”
有人开玩笑说，万达是“人才黑洞”，来多少都不够。王健林只好自己开办学校培养人才。他在北京亦庄经济开发区旁边买了一块200多亩的地，第一期投资六七亿人民币，建了一所万达学院。就连办企业大学，他都要做最大的：“万达学院全部建成可以同期容纳3000名学员。中国的企业大学，像我这个规模和投资的，不敢说绝无仅有，也绝对是凤毛麟角，我都去调查过了。”
万达有自己的商业管理公司，也是目前亚洲最大的。万达商业管理公司自己出版了十多本管理书籍，从招商手册、开业手册、营运手册，涉及到商业管理的每个阶段。“他们的优势在于，能够不断地在实践中研究，比方说万达也有一些店开业的头两个月不太火，他们就立刻开会分析，很快做出调整，比如哪些商家不行，就换一换，或者跟进一些措施，基本半年内都能扭转局面。后期的营运调整能力，现在已经成了万达的核心竞争力之一了。”
用王健林的话说，万达的商业管理公司是被“逼出来”的：“一开始我们做购物中心的时候，是想请别人来管的，一谈管理费高的要命，只好自己管，开始的时候也手忙脚乱的，经过五六年才练就了现在的功夫。”
但这个亚洲最大的商业管理公司，要跟上万达广场的扩张速度，也有点吃力。“我现在一年能开多少广场，不是由前期决定的，而是由管理公司能接多少决定的。我们分析来分析去，大概觉得20个是上限。”王健林说。
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