6月18日，在平安证券中期策略会食品饮料分会场上，北京盛初营销咨询有限公司董事颜峻做了《中国白酒行业标杆企业竞争优劣势分析》的专题演讲，现整理其演讲主要观点如下。嘉宾观点，仅供参考。
非常荣幸与各位投资界精英探讨白酒行业未来三到五年内的发展形势，我们也将讨论白酒上市公司在今后发展过程中的优势和潜在的威胁。
可以说，白酒行业在过去的5-6年是一个黄金的发展期，不知道会不会绝后，但已经是空前。无论是从销量的提升，还是从利润率和销售额的提升来看，都达到了历史的最高水平。我们从数据上也能看得出来，03年左右的时候，白酒的产量滑到近十年以来的历史最低点。04年以来白酒行业产量开始提升，特别是从05年以后，白酒行业产量的上升非常明显。05年到08年，白酒的产量以15%的速度在增长，07年是近几年增长最快的一年。
但是，在这里需要提醒大家的是，从我们对消费者饮用量的调研数据来看，白酒行业产量增长速度的提升并不像官方数据显示的这样快，这种产量的提升很多是来自于统计不到的中小型杂牌酒厂的销量替代，也就是名酒厂对杂牌酒厂的销量替代。我们的数据显示，白酒的产量近三年来还是呈现出比较稳定的趋势，但是销售收入和利润率确实获得了大幅度的提升。
07年白酒行业的利润率大幅度提高，也是近几年来全国产量增长最多的一年。这主要是来自于高端白酒市场份额的增加，以及名酒厂产品纷纷涨价获得的销售额的提高。07年，茅台、五粮液、包括古井贡、剑南春、汾酒一类名酒厂采取集体涨价策略，可以说是白酒行业具有转折性的历史时期。乐观地估计，在未来三年内，白酒行业的利润率可以维持在3%的行业平均增长率。从增长率的发展来看，销量的增长和利润率的增长会向名酒厂开始集中。未来几年，传统的名酒厂的爆发性的增长可能会远远高于行业的平均增长速度。在这个行业内，50%的增长，或者100%的增长已经不是个别的案例。
我们对白酒行业营销策略的一些关键性指标进行了考量：
一、价格
我们判断白酒行业是否良性发展，我们关注的首先是价格，特别是主导产品的价格。白酒行业具有特殊性，白酒行业的价格策略甚至可以上升到战略的高度。确实就如同季克良在总结茅台近五年的发展战略，即五年期间茅台如何实现与五粮液竞争优劣势的转换时所说，茅台战略有三点：
第一点来自于价格提升战略的成功导入。我们可以说茅台是有意的，也可以说他是无意的。产能的限制，导致茅台在渠道上一直采用一种“饥饿疗法”，这种库存的短缺，或者导致消费者供不应求的现象，使其价格提升战略得到了完美的体现；
第二点是多年以来坚持对核心消费人群所做的公关活动，特别是对军界的公关活动；
第三点，茅台对饮用者身体健康的良性的引导。可以看出，茅台和五粮液坚持价格提升战略，坚持把自己的产品价位拉到其他名酒厂无法比拟的垄断性价位，来保持自己血统的纯正性，这个战略是茅台近几年来保持领先的核心策略。
白酒厂对价格的敏感程度或者对价格趋势的判断，是决定这个厂家未来几年产品发展是否良性的核心指标。我们可以从下面这几个维度来分析：
1.1主导产品的价格对消费者需求的引领性和适应性
我们判断一个白酒企业发展是否良性，首先要看他的主导产品。从历史上看，每一个酒水企业的复兴，背后实际上都是产品品牌的复兴。无论是洋河的蓝色经典、郎酒的红花郎，包括地方性的区域名酒，比如古井的年份原浆、高沟的今世缘都可以看出，企业的复兴都是产品的复兴。从不同的维度去思考价格战略的时候，我们首先要去思考的就是主导价格的适应性。现在，中高档酒，也就是普通商务酒价格集中在100-200元间，在这个区间内选择合适的价格是每个企业产品复兴的关键。
1.2价格体系与营销策略的匹配性
相对于其他消费品来说，白酒行业的一个显著特点是，白酒行业的价格空间非常大，由此形成了巨大的操作空间。这种推广资源如果能控制得好，会对企业的发展产生决定性的作用；如果控制得不好，导致价格体系的紊乱，对酒水企业的发展来说，意味着灭顶之灾。所以说，现在酒水行业在操作价格体系时，基本上呈现出两个态势：一种是以厂家为指导，来控制推广资源，一种是以商家为指导，来控制推广资源。这种价格体系与销售策略的吻合程度，将决定企业产品发展的良性。所以说，我们考量价格这个维度的时候，首先要看每个企业价格体系的设置方式。
1.3价格体系在不同市场、不同渠道的规范性
中国白酒行业的渠道及其复杂，每一个渠道里面，价格的加价率和利润率，包括终端表现都不太一样。很难有行业像酒水行业一样，在不同的渠道内表现出如此高的价格差异。同样一款白酒，在商场里面卖100元，很有可能在酒店就卖到200元，可以产生一倍的加价率。这种多渠道并存的方式，使得我们可以通过考量一个企业在不同渠道价格体系的设置，得出对价格体系健康程度的判断。对于中国这个消费品市场来说，不同市场之间，渠道发展的性态不太一样，每个市场的加价率也不太一样。同样一款酒，北京市场卖150元，有可能广州市场会卖180元。这些因素都会给产品在不同区域的操作和在不同市场的保护带来挑战。一套价格体系需要保持在不同市场、不同渠道的价格规范性，相对来说难度会很大。我们说，茅台这几年在提价策略获得成功的原因之一就是茅台保持住了其价格体系的刚性，这种价格体系的刚性对其价格在各个市场的均衡发展起到了重要的作用。
1.4价格方面也包括厂家在分销价值链上利益分配和合理性
对于白酒行业来说，渠道众多，包括经销商、大型的平台商，也包括县城一级的分销商和各种类型的终端。不同渠道对利润的要求不一样，每一种渠道都对白酒行业是否能够顺畅的分销起到决定性作用。任何一个环节出现的利润要求的不合理，都会导致整个分销渠道出现堵塞。价格能否在分销价值链上合理地进行利益分配，也是考量企业能够成功的一个指标。
所以说，我们把白酒企业的价格策略作为考察企业的一个非常重要的指标。我们在调研公司是都是从其价格体系开始，我们会关注其每一个产品，特别是其主导产品在不同的渠道、不同的终端的进货价和销货价，包括反例等其他一些利润实现方式。通过价格体系的健康程度，能够衡量企业主导产品发展的良性。
二、产品的营销战术
这几年，白酒企业纷纷做出转变，放弃企业品牌，主打产品品牌。对于消费者来说，记住的不是企业，而是产品。五粮液巨大的品牌价值，留给消费者最核心的印象是52度五粮液；茅台留给消费者印象最深的是53度飞天茅台；洋河品牌在2001年达到最低谷的时候，差不多两个亿的销售额，企业连工资都发不出来，最终的结果也是通过核心的产品塑造来实现他的复兴。所以说，考量一个企业的产品策略，是我们衡量一个企业发展潜力和健康程度的一个重要指标。
2.1产品的长度和宽度的合理性
对于白酒企业来说，为了满足对不同的区域市场和不同的价位覆盖，白酒企业产品的设置相对来说非常的复杂。我们看到的产品组合，最多的达到3000个产品，最少的也有2000来个产品。这里涉及到产品本身的设计理念，产品的长度和宽度的合理性够不够。早几年，很多企业都是因为产品线过于庞大，导致管理费用摊销不合理，使得企业主导产品不突出，企业发展遇到瓶颈。
2.2整体产品结构的合理性
我们可以去对比每一个企业不同价位产品的销量表现，不同的利润表现。从这里可以得出每个企业产品结构的水平。这几年，很多的企业销量并没有增长，主要是致力于产品结构的提升。这也是这几年以来白酒行业迅速发展的一个主流方向。我们去服务的有些企业，在两年的时间内，销售额可以提高15倍，而销量基本上是保持5%的增长。其中，主要的原因就是产品结构的提升。
2.3主导产品是否突出、是否清晰、是否具有可持续性
在白酒行业里，无数的案例都可以表明，最终一个企业发展的成功与否，取悦于其核心的主导品牌发展的可持续性。我们在分析白酒企业的健康指标时，首先会分析其产品数据。一般来说，主导产品占不到销售额的20%，可以说，这个企业的主导产品并不清晰，这个产品的发展的持续性程度一般都不会很高。一般来说，在高速发展期，主导产品的销售额一般占到50%以上，这是一个健康的白酒企业在主导产品是否突出的判断指标。关于可持续性，其主导产品是否转化，产品品牌的核心诉求是否能够持续活化，主导产品的各个渠道商、各个贸易商的利润结构是否合理，都会影响其主导产品的可持续性发展。
2.4主导产品区域市场发展的均衡性
我们在考量各个企业区域市场的市场分布时，可以明显地看出，早期同样发展规模，保持发展速度一致的企业里面，有的企业基本上把区域市场的增长集中在一到两个市场。在白酒企业，有一句行话，做好一个县级市，就可以保证近1个亿的销量，做好一个地级市，就可以保证近3个亿的销量，做好一个省级市，基本上就可以保证近20个亿的销量。一个企业的市场发展潜力如何，需要考虑他的区域市场分布。如果其区域市场过于集中，那么其后期的发展潜力可能受限，如果在市场发展的过程中，他的区域市场发展比较均衡，相对来说，潜力会更大。
2.5主导产品在价值分布的合理性
从白酒行业消费者的需求来看，价位的需求是最核心的需求。白酒消费，从严格意义上来说，不属于单纯的消费品，它是一种社交礼仪的需求。价位的需求，表现为买单者通过价位表达信息。所以说，白酒行业的价位需求非常的宽泛，非常的复杂。核心的主导产品是否能够覆盖所有区域的价格，对考察主导产品的发展潜力比较重要。比如说，在低档0-50元的价位，中档产品50-100元的价位，中高档100-300元之间，以及次高端300-600元，是否有主导产品能够覆盖这些价格区间。一个企业可能有3-5个主导产品，每一个产品是否都能良性发展，主导产品能否能覆盖每一个价位，这些都是我们考量的重要指标。
2.6主导产品品牌核心诉求的独特性
白酒行业确实存在着血统的不可复制性，包括几千年前诗人或者政治家对白酒的描述，这些资产是不可获取的。由于白酒消费者存在感性诉求和文化诉求，这几年，中高端产品在成功的关键点上都添加了对品质诉求的传递。比如郎酒对天宝洞藏的白酒储存条件独特性的占有；比如洋河对口感棉柔性的独特性的占有；比如口子对窖藏概念的占有；比如古井对手工酿造方式的占有，这些概念都具有一定的独特性。中高档产品在文化、历史层面，相对来说具有一定的不可复制性。白酒品牌在品质层面和消费者的购买意愿方面能不能结合，是我们在考量主导产品品牌力的一个核心。
前几年，我们在思考中高档的产品布局时观察到，沱牌“舍得”品牌的表现一直不尽如人意。我们对此的看法是，他在对品牌的诉求方面，缺少一种理性的支撑。当然，后期他做了大量的弥补，但在导入期过于强调“舍得”这种管理哲学，人生哲学，消费者虽然认同“舍得”的价值观，但不能直接导致对其高端酒的消费意愿。能够给消费者一个强有力的购买理由，会成为白酒品牌策略上的关键要素。
2.7主导产品包装低成本差异化的有效性
白酒行业在营销策略拼到一定程度后，较量的是营销资源的强度。特别是近几年，在所谓的终端为王、渠道深耕这种指导思想下，我们可以看出，很多企业的成功最终来自于资源的优势。白酒行业产品的差价非常大。决定资源多少，一方面取决于你的定价，一方面取决于你的成本。现在，各大名酒企业流行的100-400元这个价位，同样一款200元价位的酒，成本差异可能会有20-30元。
这就导致低成本的产品在竞争的初始阶段，就具备竞争的优势。相对来说，我们服务的洋河做的比较好，洋河在同价位的酒，洋河的成本是最低的，这也决定了这几年他的利润情况一直很好。同样一款100元的产品，洋河的成本比其他企业要偏低6-7元，终端价格200元的产品，他的成本低于其他企业20元左右。白酒的主要成本其实不是酒水，而是包装。对包装来说，一方面是包装差异化，突出鲜明个性；一方面是包装的低成本。这些是考量企业产品战略是否成功的重要因素。
三、市场布局
白酒行业渠道的复杂性，决定了其对销售灵活性的高要求。在全国市场上展开高灵活度的推广战略难度很高。所以说，区域市场的表现上会有比较大的差异。另外，消费者对白酒的消费，存在一定程度上的本地化情节。白酒企业的市场布局是我们考察其发展优劣势的重要指标。
3.1优势市场的垄断性和可持续发展
近几年的时间，差不多60-70%的白酒企业得到快速的复兴，基本上都禀持着区域为王的战略。大部分的白酒企业都是在某一区域为王，比如洋河在江苏、汾酒在山西，古井在安徽，他们都会把各自的全国化战略先行收缩，收缩到本土省内。因为这个行业市场容量巨大，任何区域板块性的占有都会获得非常大的销量和利润。我们曾经服务过的一个江苏企业叫今世缘，他在四个地级市可以获得将近16个亿的销售额，他是采用区域为王发展战略的一个典范。所以说，考量一个白酒企业的发展是否持续健康，特别是一些区域强势名酒，第一个指标就是看他在优势市场、重点市场的表现。
我们可以到他销售表现最好的几个市场，或者销量贡献最大的几个市场，观察他在这些市场是否具备垄断性。比如，汾酒在山西就具备非常强的垄断性。同时考量他是否具备可持续的发展性，他的产品结构是否良性，他的中高端产品的发展是否具有上升的态势，这种要素决定了他在优势市场是否拥有自己的根据地。
3.2板块市场的构建
一般来说除了剑南春、茅台、五粮液，这种老的全国性品牌，其他多为区域品牌。那么，在区域性品牌走向全国性品牌的发展过程中，有一个基本的必经历程就是，他们是否在本省以外的周边市场是否形成板块市场。比如明显具有板块效应的珠三角市场、长三角市场、黄渤海市场。一般来说，企业在全国化的过程中，都会明显地形成板块化市场，比如郎酒、洋河的发展。所以说，考量一个企业在市场构建上，第二个就是看其是否形成板块市场。
3.3全国化战略路径
企业能否制定出一套清晰的战略化路径。在目前白酒行业全国化战略发展过程中，除了历史上形成的全国品牌，目前来看，还不能说有人已经成功，只能说有人在构建道路中发展得比较良性。我们主要是看以下三个指标：
第一个是产品组合：能否找到一个跟本地酒水品牌没有形成强烈价位竞争的细分价位；第二个是厂商关系：全国性市场，需要驾驭500名经销商，这个是对管理水平的一个巨大挑战。一般来说，100名、200名、500名经销商，对应的厂商关系、管理能力都需要升级。在经销商比较少的情况下，企业可以通过集权管理，但是超过500名之后，需要与经销商构建战略合作，形成资源的互补。也就是说，厂商关系需要重新构建。目前来说，洋河在厂商关系的处理上具有领先性；第三个是组织配衬：对于中国的白酒行业渠道的复杂性，决定了白酒企业在运作全国性市场对于人员数量的要求相对来说比较高。真正做一个全国性的市场，并且对全国的终端能够有一定的控制力，差不多需要1500-2000名管理人员。有1000-2000名员工，并且组织运转优良，员工比较稳定，目前能做到的酒水企业只有三家，分别是：郎酒、洋河、张裕。只有这三家拥有能够深度控制市场、深度控制终端的全国性的销售组织。基本上，这种组织能够覆盖到县城一级的员工管理。
四、管理体系
衡量白酒行业管理体系中几个核心指标是：
4.1资源配置方式和管理水平
白酒企业在推广过程中会产生巨大的资源。可以说，一瓶出场价在70元左右的酒，基本上终端能够卖到140-150元，成本价大约20-30元，所以说在出场价与成本价空间巨大。这个价差空间考验着每个企业的推广资源。我们举例来说，一个区域市场今年的销售任务是1个亿，他差不多会产生5500-6500万的推广资源，这里面已经把固定推广成本去掉。这5500-6500万元有多少比例投入到拉力，也就是空中传播；多少比例投入到推力，在推力的宣传中，多少比例投入到不同的渠道，相对来说就比较复杂。这里面就能考量出一个企业在资源配置上面是否合理。这里面包含着企业在资源配置方面灵活性和规范性的冲突。相对来说，资源配置方式越规范，他的风险就越小，但是灵活性的缺失会对其在销售时机的选择上出现问题。如果在某一区域市场提供1000万的资金，如果是一个根据地企业，他大概一两天之内就能做出决策，如果是全国性的企业，可能需要15天，这中间的时间差完全能决定这个企业在这个区域市场最终的成败。
考察企业资源配置的方式和管理水平，白酒企业大致可以划分为几个阶段的水平：
第一个阶段，商家指导制，厂家会以裸价的方式交给经销商，至于经销商资源怎么配置，由经销商决定。这种方式会导致商家之间出现无序竞争，当商家利益和厂商利益发生冲突的时候，商家会损害厂家利益；第二阶段是厂家控制权加强，把出厂价相对定高，厂商投入推广费用。这种情况下，当你做到一定规模，销售半径非常大的情况下，销售灵活性会不够；第三个阶段，厂家会导入费用预算制。在非常精确的费用预算的体制下，逐渐地放开资源审批权；第四个阶段，是导入更为灵活的资源审批机制，包括会有一些对重点市场，机动性的对资源倾斜。
这几个阶段对于白酒行业来说，特别是管理比较落后的白酒行业来说，每一个跨越都是一个挑战。很多的时候，我们在考察白酒企业管理水平的时候，我们会拿到他去年的费用分析表，对费用分析表的结构，对费用实现方式、对费用的审批流程以及费用的名实相符程度进行分析。其实，白酒行业对管理的要求并不是很高，因为他利润空间巨大。很多时候，管理水平可以决定企业中长期的发展是否健康、是否持续。
4.2价格管理
对于全国性品牌来说，管理好价格体系基本上可以保障渠道的顺畅，也可以保证产品生命周期的长度。
4.3厂商关系和组织技能
近几年来，渠道的变化非常之快，从早几点诞生的酒店渠道，接着是团购渠道，现在开始诞生民营酒店渠道，以及开始冒出电子商务渠道。这些渠道的出现，要求组织的销售技能不断的提升。对不同渠道的管理，考验企业组织员工销售方式改变的能力。
4.4管理层治理结构
目前，很多白酒企业存在产权结构不清晰的状况。很多企业都存在改制不彻底的状况，以及高层不稳定的状况。很多时候，决定企业领导的还是国资委。一般来说，很多领导会制定5-10年的发展战略，但在发展过程中会出现不稳定。领导层的稳定性对企业影响重大。事实也证明，发展比较良性的企业都是高层比较稳定的企业。比如说洋河杨总和张总的组合，比如说郎酒汪俊林入主以后，比如说老窖张良和谢明年富力强，在几年之内，领导班子一直很稳定的情况。领导层是否产生频繁的更迭，以及领导层在产权结构方面是否顺畅，都是企业经营发展的核心要素。
五、渠道策略
渠道策略是市场表现的一个非常重要的指标。在衡量企业核心竞争力水平时有几个方面：
5.1核心终端的控制
通过实地抽样调研，对市场核心终端的调研，是一个非常简单而有效的方式。白酒行业确实存在着销售数据的不真实性。这里面有两个问题，一个是很多企业的财务报表，财务的规范性都很差，主要是酒水行业长期以来高税收的问题。另外，很多销售企业的销售数据所发现的问题具有滞后型，在市场品牌已经出现问题时，销售数据可能显示还很良性。观察一下他的渠道策略，或者观察一下他的终端控制情况，你就会得出这个企业现在正在出现的问题。铺货率、动效率、活跃网点数量都是非常硬的指标。这几年来，我们对很多企业的判断都会比资本市场对其的判断要先知先觉。我们有200名咨询师遍布在全国所有的重点消费大省，他们都在销售一线活动，我们也有自己的数据库，会统计不同渠道不同品牌的动销率，所以我们对企业业绩的判断相对更敏感，因为核心终端的表现力相对来说会有前瞻性。
5.2多盘互动背景下的资源配置能力
早些年，白酒行业的终端比较聚焦，聚焦在酒店系统。前几年，中高端白酒在区域市场的价格战，基本上是得酒店者得天下。但是近两年来，中高端市场开始分裂，包括单位的消费方式转变，从以前的直接在酒店购买，到现在事前的团购购买。民营酒店迅速崛起，民营酒店的价格比商超有优势，但同时他提供的酒水种类又比较丰富，还有就是民营酒店背后积极地挖掘团购资源。在这种多盘背景下，对企业资源配置能力要求就比较高。以前我们获得的推广资源都主要用于对酒店渠道的投入，大家那时是对酒店推广方式的策略进行创新。比如一开始由服务员推广，然后推销员、开瓶费、二次开瓶费，再后来发展成为对酒店核心人员的公关，就是说都是一些策略上的创新。但是在新的终端背景下，是在考验企业的资源配置能力。现在，任何一种渠道都很难去撬动整个市场的发展，多渠道相互之间并行的方式，是目前酒水市场发展的主流方向。在这个背景下，对多渠道下复杂的情况，资源配置能力的要求比较高。
5.3对新型终端推广的创新能力
团购和民营酒店这两个渠道诞生于三、四年前，但是最近这三、四年间，很多酒厂通过对新型终端发明了很多办法和策略。比较突出的是金种子，种子集团在安徽已沉寂多年。安徽的酒水市场可以说是非常激烈。种子集团在3-4年内实现了其在安徽市场的跳跃式发展，主要是他对团购渠道的先知先觉。在酒店渠道已经丧失竞争优势的情况下，他能够率先去打破自己对资源的想象。对团购渠道率先进行的大规模投入，他在新兴渠道的创新能力上他居于领先，其在安徽这种相对稳定的竞争格局下脱颖而出，团购集团的发掘是种子成功的关键。
5.4销售终端的推广技能
这也是考量企业在渠道方面是否具有核心竞争力的特点。
六、公司点评
接下来我们想对一些上市企业做出我们自己的点评：
1.1茅台、五粮液
茅台、五粮液处于一个级别，主要做超高端，属于全国性品牌。对于茅台来说，他在超高端的忠诚度很高，品牌力也是最强，王者地位短期内难以撼动。特别是这一轮1573和水井坊的问题，会导致他在超高端市场上继续稳定，但是近几年表现出来的价量齐升的局面不太可能重复。
一方面消费者对价格弹性边际会降低。这几年经济发展水平的提高带来的购买力的提升已经释放到了比较充分的境地，进一步通过提价的方式提高销售额，弹性已经很低。另一方面，高端市场酒水容量将会受到限制，尽管这个量可能会很稳定。季克良曾说，关于茅台酒的发展，他从来不关心其他竞争对手的品牌，他最关心的是三个问题：不断发展的私家车、白酒影响健康舆论、政府财政性招待费的控制可能会对茅台酒的发展产生限制。从这几个角度来说，我认为茅台的发展将会一如继往的稳定，但是想去获得过去五年的超常规的表现，可能会很难。
五粮液和茅台同处于一个竞争档位，但是从五粮液的发展来看，他的优势同时也是他的劣势。从优势上来说，他处于浓香型，浓香型在全国具有更好的广普性。相对来说，五粮液的产品系列化做的更好，他旗下的五粮醇、五粮春、五粮神都具有很强的发展潜力。但从另一个角度来说，他的品牌强度与茅台存在一定的差别。五粮液最关键的是其产品价格需要紧跟茅台的高度。前几年五粮液推出的1576，最初的想法是和茅台卖得一样贵，因为五粮液整体已经落后茅台100元左右。五粮液的这种情况如果继续发展下去，可能与茅台形成档次之分，一旦形成档次之分，对五粮液将形成压力。
总体来看，高端市场相对来说会比较稳定。
1.2泸州老窖、水井坊
老窖和水井坊在早年时，通过与超高端市场形成的价格差异优势获得了增长。但是他们现在价格的优势差异性已经不存在了。早年的时候他通过做终端，加强终端操作的精细化，但这种优势现在也基本上不存在了。1573和水井坊在高档的酒水和终端操作的精细上面都有所放弃，应该说他们是过于乐观的估计品牌的根基程度，自以为已经形成像茅台一样的品牌的自购力。但事实证明，他们一旦放弃对终端的控制，销量的压力就非常大。老窖的发展相比于水井坊还是有一定的优势。因为老窖的产品系列化非常的好，而水井坊本身是个单品。老窖的特区和头曲销量上本来就有不错的表现。我觉得，老窖的发展取决于在次高端市场，特曲这款产品能否取得成功。
1.3洋河、汾酒、古井
洋河09年通过收购双沟和品牌的提升，进一步地提升了产品结构。从以前主卖海之蓝，到目前天之蓝的销售比例在逐步的提升，稳定了自己垄断性的竞争优势，利润表现也非常好。但是产品结构提升后，是否能够保持高增长，有待观察。洋河已经连续5年在省内实现超过60%的增长。洋河如果能保持60%的增长，只有一种可能，即把消费者习惯喝100元的海之蓝硬性地提高为喝200元左右的天之蓝。这一轮消费的升级是应时而生还是背离趋势，采用冒险试跳跃，现在还不得而知。
省外市场来看，通过央视媒体的逐步投入和稳健的市场布局，10年表现很强劲。但是省外市场的利润情况另人堪忧。洋河在100元价位的竞争，竞争对手多，所以他的资源投入很大，利润表现不太好。在省外能否把主销产品变成天之蓝，甚至是梦之蓝，是一个衡量指标。
汾酒具有根据地市场独特的优势。他在山西没有竞争对手，而且他是清香酒。其在省内市场依然存在巨大的发展潜力。汾酒去年集团收入差不多30个亿的销售收入，销售公司是20个亿。能够把山西省内市场做好，其销售可以翻倍。对于汾酒来说，其瓶颈在于管理水平的提升。从目前前10名的名酒厂来说，汾酒的管理水平依然是最低的，这里面包括他的员工的基本技能，包括他对经销商的管理，包括厂家本身对资源的控制能力。
古井的发展路径和洋河比较类似，也比较清晰。省内竞争初见成功，但是他的省内竞争环境很激烈，存在着变数。全国化过程刚刚起步，稳定性是古井发展的重要因素。
1.4 ST皇台
ST皇台是一家比较另类的公司，他早年很弱，高层治理结构紊乱制约了近几年的发展，但其在当地市场的品牌基础较好，发展潜力较大。他是第一家明确提出在省内市场先摆脱ST的帽子，只要初步实现盈利以后，将通过资本杠杆，展开横向资本并购，谋求全国化发展战略的企业。企业高层对资本市场的熟悉程度也使其具备这个能力。
我们对白酒行业的发展保持谨慎乐观。高端市场发展较为稳定，但增长的弹性有限，风险较小。次高端市场存在巨大机会，增长弹性巨大，比如前几年的古井、老白干和金种子，但稳定性和可持续性难度较大。中高档市场依然是区域名酒占主导地位。
从近几年白酒行业销量、销售额、利润的发展曲线来看，行业发展主要来自于顺应消费者购买力升级后带来的产品结构提升以及渠道变革带来的区域市场深耕，其在股票市场已经得到反应，但其行业发展的弹性在未来几年来将会受到一定程度的限制。发展速度难以达到过去五年水平，而且也不会像这五年，几乎所有的名酒厂都在增长。事实上，10年已经开始出现分水岭，早年齐头并进的白酒厂已经开始出现了分化，比如说老白干、老窖，他们业绩的增长都没有达到年初的预期。白酒行业品牌的发展会出现分化。
国家对产业的政策导向依然不明朗，税收政策对于行业发展有可能会起到拐点作用。酒水行业15年来的两次税收体制改革，都对酒水行业发生了决定性的作用和影响。据我们收到的内部消息，税务总局会消费税采取更严厉的措施，虽然没有最终确定，但绝对不是空穴来风。消费税的计税基数可能从销售公司销售价格的70%上调到90%。这一调整将对名酒厂的利润水平带来很大的挑战。总体来说，我们认为白酒行业会有稳定的发展，但是难以维持前几年的增速。如果有，不可能是全行业共有，可能在个别企业，特别是高端在全国化的过程中，可能在这个机会点上得以释放。
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