彼得・德鲁克认为，医院的使命就是治病救人。这意味着每一位前来就诊的患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待，这就是使命的意义。当然，也有一些医院因为使命完成而进行调整的例子，比如结核病疗养院曾经存在了100多年，但在发达国家，包括我国，它们的使命显然已经完成。再比如，过去妇女分娩可以在乡村诊所进行，但现在人们一般都会选择医疗资源集中的医院，这使得一些医院只好逐步放弃妇产科，届时它们的使命也即将完成。
但一些医院也有忘记了自己的使命的时候，比如跑去开展所谓的“保健教育”。就像糖尿病之类的患者，在康复出院前，医院会教育他们如何控制饮食、加强锻炼等等，目的是期望患者不再复发，但这种做法通常都没有收到什么效果。实际上，医院所擅长的是治病救人，保健教育并非医院所长，因为医院并不精通疾病预防之道。当然，如果病人可能缺乏必要的相关知识，而无法做出正确的决定时，那么医院就有责任帮助他们获得相关的知识，使他们能够做出正确的决定。
有时医院接受新事物也很难。比如上世纪50年代的美国，理疗普遍遭到抵制，病人抵制，许多医院也抵制，并声称不会采用理疗方法。理疗发明者最后选取了3家热切希望引进理疗方法的医院，一家是大型教学医院，拥有老年人、战争伤残员等病人；一家是半农村性质的小型医院，主要诊治工业和农业事故的伤员；还有一家是颇具规模的郊区医院，主要诊治普通疾病、骨折或关节炎之类的患者。这3家医院仅仅合作了5年之后，美国几乎所有医院都渴望引进理疗技术了。
医院总是时刻关注尖端科技的最新发展动态，寻找所在社区各种各样的发展机会。医院一般不会去多元化经营，既不会尝试销售鞋帽服装之类的商品，也不会打算大举进军房地产市场。不过也有个别例子，我就亲眼目睹了一家医院因为投资水泥厂，最后将几十万的资金打了水漂的事。有时医院特定的目标也会发生变化，比如把医疗变成疗养，把口腔专科改为妇产专科，将其首要的业务变成次要甚至无关紧要，如果是这样，就要注意了。有时政府的干预也会发生变化，比如美国医院在20世纪60年代所做的每一项政策都是政策变化的结果——尤其是医疗保健体系的报销政策的变化，使得医院的病床突然显得过剩了。不过，出现这种结果其实是非常正常的。
医院应该是努力提高病床使用率，还是尽力向患者提供优质服务，这是一个充满争议的尖锐问题。对于医院而言，可能选择后者，而对于董事会，则可能选择前者。德鲁克就曾看到一家医院就是因为没有处理好这个问题，致使一些著名的医生辞职不干，把门诊和住院的患者一起带走的事情。三年后这家医院的声誉和病床使用率一落千丈，最后不得不出售给一家连锁医院。
医院应该是努力提高病床使用率，还是尽力向患者提供优质服务，这是一个充满争议的尖锐问题。对于医院而言，可能选择后者，而对于董事会，则可能选择前者。德鲁克就曾看到一家医院就是因为没有处理好这个问题，致使一些著名的医生辞职不干，把门诊和住院的患者一起带走的事情。三年后这家医院的声誉和病床使用率一落千丈，最后不得不出售给一家连锁医院。
医院也有开发利基市场的可能性。有一家非常成功的医疗集团并没有去发展普通的社区医院，而是先去调查每个社区需要什么。于是这个医疗集团在这一社区开设一间精神病医院，在另一个社区开设一间疗养中心，每一家都是专科医院。这个医疗集团就是这样进行着如同德鲁克归纳出来的战略：如果你有专长，就应该有所取舍，而不是什么事情都要去做。德鲁克强调，不应该涉足没有竞争力的业务领域。假如要开设神经科，就应该需要一定数量的关键设施，比如四、五十张病床，来保障工作的顺利进行。如果方圆100里内只有一家医院而没有其他医院，那么就要做一些必要的事情。比如动用直升机把神经病人送到最近的医疗中心，从费用看这样做不合算，但从竞争力的角度，则完全必要。因为我们经常听到这样的建议：如果某家医院一年内所做的心脏搭桥手术达不到两三百例，就不要到那里去做这种手术。因此，医院必须日复一日地去做这些有着极高要求的技术性业务。
医院即不能推销病人，也不能向医生推销病人的疾病，医院能做的营销工作是帮助医生治病救人，这与企业的推销有很大的区别。医院向病人提供常规服务，这与其他医院没有什么区别。但如果医院能够确定社区居民的需求尚未满足，例如体育医疗服务或烧伤治疗等，医院能够推算其中的强烈需求，又可以做得很好，那么医院就等于为自己建立起强大的声誉，形成自己的独特之处。这就是市场定位，这个独特之处就是竞争力——必须以这样一种方式获取差异化，不然客户就没有理由一定要选择你所提供的服务。
有个地方，有3家医院相互竞争，而居民只对其中的一家评价很高。但根据客观评价，这家医院可能是3家医院中最差的，那么为什么居民们会看中这家医院呢？原来这家医院的病人在出院后的两星期，医院会打电话询问病人的身体状况，如果病人回答情况还是不理想，那么医院会在2、3个星期后继续打电话询问。到了年底，病人还会收到医院寄来的日历，上面写着“我们希望再也不用在医院见到您了，但我们依然关心您”之类的话，这让病人及其家属备感温馨。无形中这家医院也形成了自己的竞争力。
医院，尤其是民营医院，现在的广告可谓铺天盖地，花了不少钱，但实际上并没有看到净收益有什么明显的增加。有人指出，这是因为没有遵循正确的市场营销程序的缘故。正确的营销程序应该是：首先，应该开展客户调查研究，了解服务市场以及需求；其次，应该进行市场细分，弄清准备与之互动的不同目标群体；其三，制定方针政策、行动策略和服务方案来满足这些目标群体的需求；最后，才向目标群体宣传这些服务的方案。如果医院在尚未完成前三个步骤就直接进行广告宣传，就是本末倒置的做法。
过去医保尚未开展的时候，如果医生要求病人前来住院，病人一般都不会同意。过去的医生一般也不愿意把可能出现的可怕结果告诉病人或病人家属。实行全民医保以后，现在这种情形已经一去不复返了。由于有第三方在为病人支付费用，有政府的，也有企业的，因此有的人一有小病就喜欢住院，而有的医生也喜欢他们住院，并且有时候还夸大其词，危言耸听，使得病人心甘情愿地住院。当然医保工作人员或企业可能不喜欢他们这么做，现在他们都变得精明起来。因此现在的医院管理要比过去难，这也是医院需要与他们共同解决的一个问题。
医院应该让医务人员做他们应该做的事。有一家医院护士奇缺，医院精心制定了一系列政策安抚护士，但护士仍然跳槽不断，使得护士短缺的问题更加严重，这是因为安抚护士的措施让护士们如梦初醒，以前医院对她们太苛刻了，她们本来就应该享受这些政策。另有一家医院，在让护士致力于病人护理的同时，又让她们做与护理病人无关的烦琐杂务和文书工作。这使得护士们十分厌烦。最后解决的方案是，在每一层病房配备一名职员，于是护士们终于从中解脱出来，大家都不再跳槽了，并且工作热情很高。
但是根据德鲁克的观察，医院似乎在保持激情方面做得最差。许多人只是敷衍了事地例行公事。其中原因是医务人员需要自我保护，避免感受病人的痛苦，因此变得铁石心肠。这就是医院管理所面临的挑战。如果这些人能够在一夜之间收治了6个心脏已经停止跳动的病人，经过奋力抢救治疗，没有一个死去，医院就应该极力赞赏他们的成功，而不是认为这是他们应该做的。这样就能使他们保持激情。医院关注成功非常必要。美国就有一家儿童癌症医院，那里的气氛非常愉悦，大多数医务人员的工作只是清洗儿童呕吐的脏物，他们尽可能地让那些备受折磨的儿童享受快乐，这就是大家认为的最重要的工作。因此这家医院很成功，所以医院必须非常关注成功。
（个人观点，只供参考，请勿据此投资）
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