2010年6月21日

供应链管理和电子商务

美国高级采购研究中心指出,供应链管理有两大挑战,一是协调,二是连接。协调是指在商务关系层面上,供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上,供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系,信息共享、电子商务治标不治本。所以,解决供应链管理问题,应该从关系着手。关系理顺了,再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。

现实管理中,人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。

鸡毛信还是电子邮件
一个误解就是试图用技术手段解决商业关系老问题。都用电子商务了,似乎所有的供应链顽疾都会迎刃而解。其实不是。商业关系问题需要商业解决方案。举个例子。如果别的公司在用电子邮件了,而你们公司还在用鸡毛信,那是个信息手段问题,应该通过信息化、电子商务来解决。但是,即使用上了电子邮件,公司部门之间、公司与供应商之间还是不愿意共享信息,甚至出于部门、公司利益而故意扭曲信息,那则是个关系协调问题,电子邮件没法解决,而且可能让问题更恶化,因为借助电子商务,虚假信息可能传得更快,危害更大。

再举个例子。硅谷有一个高科技公司,都2000年后了,还在手工下订单给供应商。成十亿美金一年的采购额,想想该有多少订单。公司专门有一个文秘,几乎是全职打印、传真订单。这是个典型的"鸡毛信"问题,随着公司上马采购电子采购系统而迎刃而解。但是,有一个供应商,规模大,做法强势,就是不同意电子采购系统的几个商业条款,死活不愿签合同,不愿用电子采购系统,所以订单处理、预测共享、货款支付还是手工来。这个例子说明,电子商务是手段,没法改变本质的商业关系。所以,如果要从本质上提高供应链管理,要在根本的商业关系上下功夫,而不要寄厚望于电子商务系统。

削足适履还是量身定制
市场上的电子商务系统都是面对一系列客户,试图满足不同公司、行业的需求。但每个公司的供应链系统、流程都不相同。是改进现有的系统、流程来适应电子商务系统呢,还是二次开发电子商务系统来适应公司的供应链流程?这是个两难问题,没有明确的答案。

电子商务系统的实施有几个阶段:选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成。"削足适履"的苦吃在前头,即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求,到后来的系统维护、升级换代就相对容易。"量身定制"正好相反:这鞋经过改制,穿上很合脚。但是,脚长大了,或者鞋子穿破了,一切就得重新来过。这两种策略采用哪一种都有风险。

"削足适履"的风险是用户接受度。举个例子。上世纪九十年代,国内有个公司开发了一套成本控制系统,供建筑行业使用,采用国外先进的成本核算方法,但与建筑业通行的概预算不衔接。如果用户要用该系统,就得大幅修改既有的成本核算方式、流程,工程浩大,在当时的条件下基本不可能。结果尽管在几个项目上实施了,但用户接受度非常低,大范围推广不可能。教训之一就是不要实施超前现有业务水平两代的电子商务系统,因为要做得修改太大,容易出现用户部门"宁肯赤脚,也不肯穿鞋"的情况。当然,这"两代"如何定义,得视具体公司、行业的现状而定。如果出现用户"宁肯赤脚"的概率很高,这八成已是超出两代了。

"量身定制"的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了,原来的供应链流程本身就不能满足业务要求,围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版,但要升级,就得重复以前的定制任务,技术开发、兼容问题一大堆,系统维护、集成更是费时费力。举个例子。有个公司最近决定放弃以前定制的采购电子商务平台,转向标准软件,就是出于这个原因。其实通用电子商务系统涵盖很多行业、公司的最佳实践,这些最佳实践往往是小公司、发展初期的公司不具备的。采用得当,对提高公司的现有管理水平大有帮助。

实践中,很多公司走中间路线,一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢,另一方面为本公司量身开发一些功能。

一劳永逸的神话
不管是削足适履还是量身定制,花了几十万、几百万甚至几千万元,这电子商务系统终于上马了,似乎到了马放南山,刀枪入库的时候,就坐等它发挥作用了。其实不然。这只是万里长征第一步,最艰苦的还在后面。

先说学习曲线。现在有了电子商务这么漂亮的跑车,却还是有人宁愿驾着驴车去赶集。为什么?举个不是电子商务但非常接近的例子。有个公司花了上千万美元,实施产品生命周期管理系统(PLM),其中一个模块是设计变更管理。工程师们怨声载道,说用这新系统实在麻烦,得花很多时间学习,结果更多的时间是花在熟悉这个系统上,而不是设计上。有些人甚至力主回到原来的老系统,落后就落后点,但用着顺手。这样的学习曲线对任何系统都有。用户部门的高层支持就非常重要。像这个例子中,设计部门的副总裁下了命令,任何设计变更都得通过PLM。几个月后,大家都上手了,就再也听不到多少抱怨了。几年前遇到一个微软的总监,他在微软推行内部电子商务系统,要求所有的杂项采购、单据报销、款项支付等都通过该系统。想必他也遇到类似的阻力,要不他就不会到处展示比尔・盖茨的一封电子邮件,大意是信息化这么发达的时代,作为微软这样领导潮流的公司,这么多的单据都得纸上来纸上去,费时费力费纸张,也太不入流了。

再就是数据的准确性。电子商务系统的作用取决于数据的准确性。而数据的准确性是外来者没法解决的,需要的是内部用户日复一日、年复一年的辛勤劳作。这意味着每笔交易都得清清楚楚,每笔帐都得准准确确,每个流程都得严格按照要求来执行,来不得半点含糊,没有捷径可走。电子商务系统的很多优点,其实都是建立在很多看似死板的执行上。投机取巧只能导致"垃圾进,垃圾出"的风险,最终让人们对电子商务系统的准确性失去信心,整个系统也就成了昂贵的摆设。这里需要的还是执行力度,对每一项数据都要求尽善尽美的认真负责态度。散漫的企业文化,差不多的国人心态,都是电子商务系统的大敌。

笔者在北美这么多年,感受很深的就是一流企业的严谨、执行力度。一些我们看来很傻、很低效的事,在一些管理良好的北美企业都一丝不苟地被执行。日本的一流企业就更不用说。这些貌似傻的做法,其实是确保数据准确、一致的不二法门。没捷径可走,也没有一劳永逸的神话。要的是尽善尽美、每天卓越的务实精神。供应链管理、电子商务都是如此。

作者简介
刘宝红,毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理(C.P.M.)、六西格玛黑带,并通过生产和库存管理认证(CPIM)。联系方式:bob.liu@asu.edu。更多文章,参见其管理专栏"硅谷客"www.guiguke.com和"供应链管理专栏"www.scm-blog.com

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