2011年6月22日

【原创】如何分析企业文化

    俱乐部会员:想象力

 

    

    企业文化是决定企业一切行为的根源,从长期投资的角度,企业文化的重要性是不言而喻的,但如何从实战的角度、从投资的需要分析企业文化,一直没有明确。本文试图从这一角度出发,对企业文化做一分析。

 

    一、企业文化的作用

    企业文化是企业水面上的战略、组织架构、生产营销研发等之下的冰山,反映的是公司的世界观、人生观、价值观,关注企业文化实际上是哲学角度的公司分析。

    巴菲特在2011年致股东信中说:是企业文化,而不是纪律手册,决定了企业的行为。确实,企业文化看似无形,实则无所不在,具有灵魂的作用。是决定企业一切行为的根源。

    圣经上说:因为好树不能结坏果子,坏树不能结好果子。企业文化的差异决定公司的优劣。优秀的企业文化是企业保持卓越的基石,缺陷的企业文化是公司风险的终极来源。好公司都具有优秀的企业文化,遭遇重大损失甚至最终破产的公司都存在文化缺陷。企业文化的影响是深远的、持久的,比如出售巧克力,很难想象喜诗在1921年起步之初其巧克力与其他产品相比有多么大的差异,但喜诗高度注重品质的企业文化,使得喜诗深受消费者喜爱,最终成为巴菲特梦幻般的生意。

    我觉得企业文化对企业的作用最主要是两条:

    1.企业文化是一种习惯,具有约束作用。巴菲特说:"在公司中,我最惊人的发现是一种我们称之为‘习惯的需要’----这种压倒一切的、看不见的力量的存在。’’优秀的企业文化是一种好习惯,不良的企业文化是一种坏习惯。所谓习惯了美景的美景不再美,习惯了丑陋的丑陋不再丑,习惯了恩典的以恩典为自然,习惯了谎言的以谎言为真理,习惯了自由的不珍惜自由,习惯了奴役的不痛恨奴役,习惯了犯罪的意识不到犯罪,习惯了苟活的苟且偷安。可见习惯的力量很强大,也难以改变。

    2.企业文化具有凝聚作用。二人同心,其利断金。有时候,我在路上看到即使2-3个军人迈着整齐的步伐时,立刻就有一种力量感和威慑感。具有高度认同的企业文化,能够使得企业上下尤其是管理层凝聚一体、行动如一,获得一种强大的力量。产生物理学的共振现象。试想,若是一群具有崇高理想的人结成企业团队,那他们的作为将会是不可估量的。

 

    二、企业文化的评价

    企业文化的差异本质上表现在境界的不同,境界是需要企业的领导者参悟的。 企业文化为什么难以模仿?因为达到更高一层的境界是极其艰难的。评价企业文化可以从以下几个要点分析:

    1.企业存在观

    第一类:企业的存在是为了赚取财富,做大做强,满足名利的欲望。这种企业最容易遭遇不可知的风险,比如最近的瘦肉精事件,我查到了双汇的网站上的介绍:奔向世界行业产量前三强。20多年来,双汇集团在万隆董事长的带领下,在万隆精神的指引下,坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路,第一阶段,万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化,带领企业实现了100亿的跨越;第二阶段,万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化,带领企业实现了500亿的跨越;在未来的第三阶段,新世纪的第二个十年,万总高瞻远瞩,提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化,他将指引企业朝着超千亿的目标迈进,双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团,成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇,缔造出世界级肉类品牌。

    注意下划线部分,这样的企业,已经将领导者神化了,如果企业领导者名令智混,利令智昏,出事是必然的。

    第二类:企业的存在是为了满足经营者的热情,为消费者提供优质的产品和服务。若以佛教分类作比喻,类似小乘佛教。不攀比、不竞争。德国思想家尼采在《查拉图斯特拉如是说》中,有个很有名的比喻:人的思想有三种变化,由忍辱负重的骆驼,到英勇搏击的雄狮,再到天真游戏的儿童。后者最为难得,其天真烂漫地去开始一切、创造一切,往往可以实现雄狮所无法完成的事业。这样的企业很多,比如段永平曾经谈到创办步步高说过:我这个人从小胸无大志,也没什么理想,就觉得像我们做产品,最重要的就是你找到别人需要的东西,然后你去满足他,就完了,如果你哪一天没有这种激情了,那你的公司就离死不远了,至于说它最后能够发展到什么样的程度,我觉得这不是我们追求的东西,我也不想做500强,也不是想要打败谁,我们只是在每一个人,比如说我看到你在用我的东西,我就觉得很高兴,仅此而已,但是确实也有很多人认同我们的东西,所以我们活得也都还不错。

    第三类:企业的存在是宣传企业价值观的平台,引导人类和社会更加美好。若以佛教分类作比喻,类似大乘佛教。在物欲横流的当今社会,有理想的企业难寻。但基本上存活至今的百年老店都有高尚的企业文化,比如同仁堂就有崇高的经营思想,坚守养生济世的经营宗旨。目前的优秀企业中,最典型的是巴菲特的伯克夏哈撒韦公司,每年的股东大会其实是巴菲特宣传企业文化的讲台。再比如万科的目标,王石说,“我们希望,万科最好像索尼、松下、丰田公司这样对日本的社会进程产生影响,而不仅是它的产品。”

    2.企业义利观。从投资的角度看,企业文化最重要的是衡量企业对财富的认知。对利润追求的态度。

    第一类,利润为导向。唯利是图。企业设定利润的目标,以营销导向而非质量导向。

    第二类,坚守商业的本质,努力提供消费者最好的产品,利润是副产品。好公司会将产品品质至于首位,同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”,对药料选用也非常讲究,“产非其地,采非其时”的药材坚决不用,如白芍用杭白芍,郁金用黄郁金,陈皮用新会的,蜂蜜用河北兴隆的,十六头人参不能用三十二头小参顶替,僵蚕不能用僵蛹代替。在非典时期,同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱,仅此一项该企业就报亏600万。

    段永平说过,我们公司对利润的追求其实是非常弱的,我们不把这个作为第一目标,甚至不把它作为重要目标,只是把它作为一个副产品,就是当你把前面的事情都做好了以后,想不赚钱实际也是一件挺难的事。但是你要特别去追求利润的话,那利润跑得比你快,你老追不上,让利润追着你走还是挺惬意的一件事情。

    3.客户、员工、股东排序观。这个维度的分析源自求索,我觉得是构成企业文化分析的重要因素。排序有三类:一是股东第一,顾客第二、员工第三;二是客户第一,股东第二、员工第三;三是客户第一、员工第二、股东第三,这是正确的排序,虽然股东拥有企业的一切,也即拥有最大的权利,但同时也应该承担最大的责任。将客户置于首位,其结果锁定了客户。将客户至于首位,自然会围绕客户需求,不断进化,因您而变。

首先要满足所有者利益相关者的利益,而选择股东排序第三,其实最后股东获得的利益反而是最大化的,实际排名是第一。

    4.管理风格

    人的性格大概粗粗可以分为三类,一是豪爽勇猛,决策果断,容易激进,结果容易大赢大输。二是细腻温和,优柔寡断,容易保守,结果容易抓不住机会。三是刚柔相济,才能长期生存。

    企业的管理风格,大约也是对应上述三类。最优的管理风格应该是刚柔相济,符合中庸之道。我看过吴清源先生理解的“中和“:所谓“中“, 在阴阳思想中,既不是阴也不是阳,应该是无形的东西。无形的“中”。成形的时候表现出来的就是“和”。

    周有光老人曾经论过中庸之道,称中庸有三种含意:一是平庸无能,不讲原则,不求进取;二是消极折中,调和妥协,按中线行事;三是积极中庸,不偏不倚,可左可右,度时审势,选择最佳的中间道路。 正确中庸之道应为第三种。最优的管理风格应该是耐心而勇敢,大胆而谨慎,信任而警惕。

    以上从企业存在观、义利观等方面分析了企业文化的初步框架,其实上述几个要点的实质都是相同相通的,考量的是利己还是利他关系的把握。

 

    三、企业文化的传承

    企业文化的传承与企业管理者关系密切,企业中最能对企业文化发挥影响和作出改变的当然是企业管理者。

对百年企业而言,已经证明了企业文化具备强劲的生命力,因此关键在观察管理者对企业文化认同和坚守。所以我们看到一些著名公司对领导人选拔的极度重视,我们也看到巴菲特在选择接班人上的极端谨慎。

而对于我们国家众多的企业生命仅仅20多年的企业,主要观察创业者的个人境界有无可能提升,从而引领企业文化更加上升到一个新的境界。

 

    四、企业文化与护城河的关系

    按照多尔西的分析,构建一道护城河需要无形资产、转换成本、网络效应、规模和成本优势。我的理解是,上述四者有个共性,就是更加能够有利于锁定用户,使得客户不离不弃,从而更加有利于构建护城河。   

    从企业文化和护城河关系的思考中,即使拥有构成护城河四者,但缺乏或者偏离了优秀的企业文化,护城河会受到伤害。优秀的企业文化本身是护城河要素之一品牌的来源,企业文化可以不断加固护城河。

    总之,企业文化对公司的影响是本质的、长远的、渐变的,就投资而言,也许短期的投资并不需要考虑这个因素,但是对预防由于企业文化缺陷造成的投资重大风险而言,却是构成安全边际的一个必须认真考量的重要因素。

 

(博客编辑:等待)

 

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