对行业发展有足够前瞻性的企业才能立于不败之地
英特尔CEO安迪.格鲁夫在《只有偏执狂才可以生存》一书中指出，几乎所有企业，迟早会遇到行业性的战略转折点，而不能及时发现并面对这种转折点的企业将会被淘汰。
家电行业90年代也出现了这样一波转折点，以国美苏宁为代表的连锁业态行扫家电零售业，在那次行业转折点，多少单打独斗家电零售店被击垮吞并。
而进入新世纪后，互联网的出现，网购的普及正在对这个行业构成新的战略性转折点冲击。
之前一直对苏宁最大的忧虑在于网购的冲击，现在发现苏宁对网购却是早已做好准备，不是回避，而是迎头赶上并且大有超越领先之势。09年苏宁易购上线测试期营收不过几个亿，10年易购正式上市营业额已经达到20个亿。未来三年，苏宁的目标是在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
十年后，到2020年打造一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。
记得张近东说过:当消费者习惯了网购，苏宁可以一夜之间转变过来。
做的要比说的好听，保利、招行、苏宁无不是这样，这样的企业就是好企业。
对于这样一个深刻理解行业运行规律、足够敏锐又有足够规模优势的优秀企业，做他的股东就是安心。
期待着市场继续错杀苏宁，如果跌破13元随时作好准备加仓， 如果能跌到12元以下就完美了，那时候拿着大桶去接每年20%以上的复合收益了。
张近东：2020年实现再造“虚拟苏宁”
2010-12-25 03:01:57 来源: 21世纪经济报道(广州) 跟贴 4 条 手机看股票
张近东：“虚拟苏宁”大旗猎猎
1999年12月，北纬32°的中国南京已有寒意，走在路上的一些行人，心中怀着对“新千年”的憧憬和对“千年虫”的丝许恐惧——这种情感在21世纪倒计时中的地球村蔓延。
张近东也走在路上忙碌异常，他在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，开起了当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场——苏宁电器大厦。为此，他甩掉了一年几十亿的批发生意，走上专注服务消费者的长路。这是苏宁“二次创业”的伊始。这家行事低调、对价值观异常坚持的公司，“用看得见、天生的基因（张近东语）”飞奔，在10年后终于成为全国最大的家电零售司?
2009年12月，南京郊区，苏宁占地350亩的第三代物流配送基地格外繁忙，除了节日因素，电子商务带来此前未有的可观销售额。距其400米远处，便是苏宁数据处理中心，就在这座楼里国务院总理温家宝寄语苏宁，“你们要超过沃尔玛”。10年前还令世界恐慌的电子信息技术，如今成为张近东信心的来源和公司转型的强力后台。
在接受本报专访时，他不谈伟大与卓越，只把当下公司称为“步入青年，正处于立志阶段”，他立下的新志便是在未来打造一个“科技苏宁”，利用“平台+后台”的优势,进行诸如“云服务”式的创新,在推动实体规模发展的同时，打造一个与实体苏宁等量的“虚拟苏宁”。
立志与行动并行。2019年，这位担当责任、追求完美的华人经济领袖，将在无法倒退的路上描绘出怎样的图景？
从找对标到成标杆
《21世纪》：20年来，苏宁从南京一家专业从事空调销售的门店，成为全国布局的最大电器连锁销售企业，有何经验与教训？
张近东：我们所处的行业，故事很多，虽然我们公司始终低调，但是行业并不低调（笑）。但我始终认为，家电流通行业，是中国市场经济改革的试验田，其中呈现出的不足与问题，恰好是一个时代、是中国改革开放过程中阵痛的缩影。
当然，行业问题的出现有其必然性，但是不意味着不去解决、不去前进。作为行业领袖企业，越是在乱局中越要提炼经验，发现背后的力量。我的总结是，家电流通业是劳动密集型与技术密集型相结合的企业，如果说之前中国的优势是劳动力成本低，那么未来推动行业转型与变革的力量就是信息技术，谁掌握了科技的力量，谁就会让这个看似“传统”的行业勃发出新活力，苏宁已经走在这个转型的路上，走在理性的发展轨道上，从之前的寻找对标，努力成为别人发展学习的标杆型企业。
《21世纪》：你感觉10年来推动苏宁成长最大的动力是什么？
张近东：责任和价值观。
我们坚持对消费者、行业、员工、投资者、国家负责的态度，积极履行企业社会责任、推动环保事业，兼顾了各方的利益。而这种负责任的态度，本源是苏宁始终坚持的价值观使然。
苏宁的经验，可以为中国民企做个借鉴。我觉得中国民企当下面临突破的时点。突破要在产业选择和团队建设上下功夫，产业定位上一定要选择与最广泛消费者密切相关的行业，并立足主业、专注主业，这是民企得以不断发展并超越自我的市场基础；团队建设上，要从创业者带动、个人能力驱动，转向个人创业与团队创业并重，在企业要建立起自动化、透明化管理流程与体系。现在是领导者们思考如何保持基业长青的时候了。
另一个，任何企业开始时候都是单纯的追逐物质利益，但成为行业领导者后，一定要主动承担社会责任，这是内在发展的需要，因为企业的发展基于社会良性运行。
《21世纪》：在用户、客户、员工、投资者等利益相关方中，你如何看待他们的重要顺序？
张近东：都很重要，缺一不可，各方利益其实都是一致的。
一个成功的企业，如果没用户的支持，就失去了发展的基础；如果没有客户的支持，就缺乏提供服务的内容；如果没有资本的支持，就不能做大做强自身；而这些，都是建立在一个优秀的员工团队基础之上。
我们仍是青年立志
《21世纪》：你认为现在的苏宁是伟大的公司还是卓越的公司？
张近东：我只能说，苏宁正在步入青年，关键是打好基础、建立管理标准。
通往伟大和卓越公司的路还很长，比如国际化方面，我们在学习；科技创新方面，我们要用好电子商务的新平台。我们有抱负也有愿景，但是关键是要让大家对公司充满信心，要踏实的走下去。
另一个角度说，我们正处于“立志”阶段，要清晰发展路径、目标和规划。昨天，我和团队连续开了两个会，持续4个多小时，主题分别是“电子商务和全国营销”。今天我可以说，打造“科技苏宁”已经是接下来我们要全力以赴的“新志向”！
《21世纪》：如何能够令苏宁创业20年后，不断保持卓越与创新？
张近东：10年前我们“二次创业”靠的是做事业的激情。未来10年要保持领先，则要靠自身能力建设和中国内需市场向全球第一的迈进，这也是温家宝总理提出我们要成为中国沃尔玛乃至超越沃尔玛的关键。我们一定会心无旁骛。做自己最熟悉的事情，服务广大消费者，同时带动一批相关产业的发展。
我一直说“服务是苏宁唯一的产品”，因此，今后我们将围绕市场和消费者需求，进行产品线延伸，提升服务水平。苏宁要打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。比如现在我们单个店面的商品SKU最多可达到4万-5万种，未来可能要有20万-30万种。实现这样的销售目标，关键靠信息技术来提升管理效率。
家电流通企业的特征，就是要具备“平台+后台”的实力，比如店面就是平台，物流与服务就是后台，当然，品牌、推广的作用也不能忽视，但核心是要打造平台和后台，未来苏宁将运用科技推动平台和后台的共同发展。代表电子商务的“虚拟苏宁”正符合这个趋势，电子商务是虚拟平台，而我们的数据处理中心、服务中心和在全国布局的物流配送基地则是“看不见的后台”。我们后台的能力和竞争力已经是一流的，这也是头几年我们花时间和资本全力打造的基础工程。
《21世纪》：你觉得个人的哪些气质要素和行为习惯，是带领公司发展到现在的关键？
张近东：同事们对我的评价是做事比较认真、执着、追求完美、负有责任感，对周围的人关怀并且信任，这也许是获得些许成功的关键吧。同时，我个人这些风格又潜移默化的影响了团队，这个也是很重要的因素。
责任与义务——或者说工作的乐趣——转换非常微妙，确定好发展目标，坚定地执行下去，你最终会获得成功感。而作为企业的领导者，一定要在关键时刻做出表率。
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