《决策之难：15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。在我看来，它与保罗・卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映，互为补充，堪称姊妹篇。这本书的作者是保罗・纳特（Paul C.Nutt），俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。
叙述成功的书很多，但分析失败的却很少，因此《决策之难》弥足珍贵。要增加成功的几率，需要研究失败。因为一个错误的决策，那么无论如何努力，也无济于事。实际上，一些错误和失败的决策完全有可能避免。但研究表明，管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。跟据微软公司统计显示，超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
卡罗尔和梅振家曾经发现，失败通常不是源于执行不力，也不是时机不对或运气不好，而是策略错误。纳特的结论与他们不谋而合。纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。但奇怪的是，决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情，却指望着有不同的结果。决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败，然而他们却很少进行系统研究。由于没有这种流行的分析，决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法，继续使用那些有着拙劣业绩的方法。所以那些有着良好记录的决策方法，虽然被津津乐道，但却很少被采用。
纳特认为，当方案本身缺乏准确性时，不确定性就产生了。而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候，这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。巴老曾经盛赞迪斯尼，他在迪斯尼上花了很多时间。他的那个著名的“美丽的城堡”，以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。他说如果在1966年上半年以每股53美元买进迪斯尼，就等于拥有了白雪公主。但是就是这样的一家公司，却因为缺乏缜密思考，错误地将欧洲迪士尼乐园的地址定在巴黎郊外，投入44亿美元巨资修建这一浩大工程，结果开业6年后，亏损4亿美元，遭遇了有史以来最大的失败。
这是一个让人触目惊心的案例。早在1976年，迪斯尼就准备在法国建造主题乐园。但是一直等到1982年，迪斯尼才开始选址考察。随着东京迪斯尼乐园短时间的巨大成功，管理层认为建造欧洲迪斯尼新乐园成为当务之急。为此，迪斯尼先后考虑了200个选址方案，最终确定在法国。1988年的预计成本为25亿美元，实际成本却达到了44亿美元。公司乐观估计游客将达到1100万。同时还认为游客不会太计较价格。于是将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元。而奥兰多的票价分别为40美元和26美元。迪士尼还签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间价格从每晚97美元到395美元不等。他们预计76%的房间将被彻夜不归的游客租用，他们还估计每位游客每天的食品和商品消费为28美元。
但是这些措施根本没有考虑到游客的愿望和价值观，也就是欧洲和法国的特殊文化背景。比如，迪士尼禁止在乐园里饮酒的决定完全与法国人和欧洲人的生活相抵触。欧洲人有自带食物到公园的传统，而迪士尼乐园却禁止野餐。法国的交通设施优越，他们喜欢当日往返，而迪士尼乐园却希望他们过夜。于是，欧洲迪士尼酒店的实际使用率仅为37%，远低于预计的76%，虽然游客确实达到了1100万人，但这是在票价大打折扣之后实现的。结果是显而易见的，开业第一年，迪士尼就亏损了9.6亿美元，尽管其中6亿是由于一次性消耗摊销造成的，但依然让人难受，而营业收入每天还以100万美元亏损的速度增加。虽然迪士尼有控制成本的优势做法，最终却因为在适应欧洲文化方面束手无策而不得不集中其他收入来弥补成本开支。
欧洲迪士尼乐园失败了，这个失败成为了一个标志：传奇人物埃斯纳尔带领公司以20%的增长率前进的历史宣告终结。公司收入在以后的两年里下降了36%，其股价下跌的幅度超过了10%。而迪士尼的竞争对手则后来居上，维亚康姆和时代华纳的股价分别上涨了10%和60%。纳特认为，迪士尼就是由于采用了一些很容易招致失败的决策手段的典型。卡罗尔和梅振家说得好，商业不是物理，商业并不是要找到最精确的答案，但却要避免错误的答案，然后尽可能圆满执行可能正确的答案。
对于投资者而言，虽然没有企业管理者掌握的内部信息，但却必须经常判断公司的哪些策略会成功，哪些策略会失败。如果我们分析了公司的公告，能够看到它们将成为一个 “失败模式”，就能够避开它的股票。类似于迪士尼这样重大失误的案例在《决策之难》中还有很多，值得我们深入研究。当然，仅仅看了这本书，并不意味就能保证成功，事情决不可能那么简单。但是如果我们能够从中得到一点感悟，“当市场经济误导你的时候，你应该如何利用其有利的一面”，这就足够了。
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