2010年，美国《Drug Store News》杂志评出了美国药品零售行业的50强，其中有老牌的零售药店，有大型超市，也有新兴的网上药店。对于他们来说，处方药销售额是惟一的排序依据。
《Drug Store News》认为，2010年，美国零售药店面临的竞争已经不再仅仅来自于同行——在今天的美国，自动售药机已成遍地开花之势，还有网上药店等其他的零售商……就连消费者也变得越来越挑剔。巨大的压力之下，新的秩序正在形成。
而目前美国药品零售行业的现状是，产品同质化的现象仍然严重，消费者买不到个性化的产品。要获得消费者的青睐，惟一的方法就是找到只属于自己的产品，走出一条与众不同的路。当然，这要依赖于上游的生产企业。
第1名
Walgreens（沃尔格林）——新门店 新思维
总部所在地：美国伊利诺斯州 迪尔菲尔德
2009年总销售额：633亿美元
相比2008年增长幅度：7.3％
总门店数：6997家
店均营业面积：14700平方英尺
处方药销售额：412亿美元
处方药在总销售额中占比：65％
店均销售额：9050万美元
（注：以上为2009财年的统计数据，财年截止于2009年8月31日。截至2010年2月28日，沃尔格林的门店数量已经达到了7180家。）
在美国深陷经济衰退泥潭、医保体系动荡不断的2009年，沃尔格林却实现了急速扩张，其终端门店仿佛一夜之间就已遍布大街小巷。
这个位居美国首位的药品零售大鳄，不久前掀起了一阵并购狂潮，并购对象包括纽约的Duane Reade、明尼苏达州的Snyder's Drug Stores、田纳西州USA Drug的17家超级门店和Ike、12家位于波士顿的Eaton Apothecary药店，还有3家位于波多黎各的E1 Amal门店。
其中最大的并购案是关于Duane Reade的。2010年3月30日，Duane Reade的257家门店正式归于沃尔格林旗下，这也是沃尔格林109年的历史当中，收购门店数量最多的一次。而这次并购最终把沃尔格林推上了美国药品零售行业的头把交椅。此外，Duane Reade在城市门店经营和美容产品营销方面的经验也提高了沃尔格林的经营能力。当然，沃尔格林从Duane Reade身上学到的远不只这些。
沃尔格林的董事长兼首席执行官格雷格・沃森表示，自从收购Duane Reade以后，沃尔格林的化妆品业务出现了显著增长。“这让我们对未来充满了信心。”他说，“之前，那些财大气粗的国际化妆品品牌根本不愿意做药店渠道，但在目前糟糕的经济状况下，他们也不得不放下架子。更何况，Duane Reade药店的经验，已经使沃尔格林的化妆品营销能力丝毫不逊色于百货商场。而目前，Duane Reade的加盟，已经为沃尔格林带来了3个一线化妆品品牌的进驻。”
同时，沃尔格林也努力在其他方面寻求“突破”。在“健康照顾”领域，沃尔格林和Caterpillar（卡特彼勒公司，世界上最大的工程机械生产厂家之一）等大型企业签订盟约，为这些企业的员工提供直接的药学服务和药品折扣。另外，沃尔格林还重组了旗下的药品零售业务和临床健康照顾业务，为旗下门店制定出统一的服务标准。而且，其在工厂、工地、校园中设立的健康服务中心也在不断扩展。
不仅如此，由于创造了新的混业经营模式，沃尔格林正在改变着美国零售市场的格局。据沃尔格林的相关负责人预测，新业务的拓展在满足消费者多样化需求的同时，也将带给沃尔格林数十亿美元的销售增长。
2008年秋，沃尔格林推出了一些列措施，如削减库存成本；将药剂师从耗时耗力的配药工作中解放出来，使其集中精力于健康照顾和药物管理业务。而通过首创“CCR（以顾客为中心实施营销）”销售系统，一年间，沃尔格林的库存量差不多减少了4000个箱位。“当然，‘CCR’的作用还不仅仅是减少库存，更重要的是提升顾客的全程购物体验。这对于我们来说，则意味着客单价的提升。” 沃尔格林相关负责人表示。同时，“CCR”还带来了对于顾客来说更便利的商品陈列、更高效的产品识别系统，以及店面形象的提升，等等。更重要的是，顾客对这些改变赞赏有加。
“‘CCR’系统的终极目标是，让我们知道如何更好地服务于顾客，以及顾客究竟需要什么。”沃尔格林的财务官韦德・密克隆说。他表示，如果进行顺利，“CCR”将最终促使沃尔格林的运转形成良性循环——良好的购物体验带来更高的销售、更低的库存、更少的成本，而这等同于现金流和利润的提升。
据了解，截至目前，“CCR”系统已经覆盖了沃尔格林旗下7180家门店中的700家。沃尔格林方面表示，到2010年年底，“CCR”系统将再覆盖2500～3000家门店。
第2名
CVS Caremark——新生代药店先驱
总部所在地：美国罗德岛州 文索基特
2009年总销售额：987亿美元
相比2008年增长幅度：16.7％
总门店数：7025家
门店营业面积：8000～25000平方英尺（老店）；10000～13000平方英尺（新店）
处方药销售额：376亿美元
处方药在总销售额中占比：68％
（注：以上为2009财年的统计数据，财年截止于2009年8月31日。）
随着美国医疗改革的深入，2009年，CVS Caremark（以下简称“CVS”）制定了“降低整体医疗成本、提高患者治疗效果”的应对策略，并配合该策略推出了“药品福利管理（PBM）”的新业务。毫无疑问，2010年，CVS仍在全力促使该业务得以延续。
“从整体销售额来看，CVS仍然是美国最大的药品零售商，我们需要继续巩固这一地位。”CVS总裁兼首席执行官汤姆・瑞安说。据他介绍，在本财年，对CVS贡献最大的业务正是PBM业务，该业务为CVS带来了更多的配药订单。“顾客的积极回应让我们看到了药品福利管理业务的希望，相信它会带给我们一个丰收的2011年。”汤姆・瑞安说。
为了支持药品福利管理业务的拓展，不久前，CVS和Generation Health公司结成了伙伴关系，共同推广“药物基因组学（PGx）”的应用，帮助消费者选择最适合的治疗方案。
药物基因组学所基于的理论是：即使患有相同疾病的患者，由于他们的基因不同，也会对同种药物产生不同反应——有些人可能疗效显著，有些人则没有什么效果，少数人甚至会产生不良反应。其工作原理是由专业医师抽取患者的血液，从中提取DNA，然后交由特殊的芯片进行处理。芯片会找出特定的基因，也就是那些决定患者产生不同药效的基因，然后，根据不同的基因变量，决定是否给患者服用特定药物。
而在过去，传统药理学的假定前提则是患有同种疾病的人大多可以服用同种药物。药物基因组学这种革命性的新技术，使得药品的个体化成为可能，也为未来的社区药店勾勒出了发展的可能性。
今年上半年，CVS向参加药品福利管理业务的顾客推出了基因组测试服务。初期涉及的领域主要包括肿瘤、心血管疾病和艾滋病。未来，这项服务还有望被应用于遗传性疾病的检测。
皮尔・洛夫贝格，原Generation Health公司的董事长兼首席执行官，现在是CVS药品福利管理部门的新负责人。他曾经极大地改善了Generation Health的财务状况，并直接促成了该公司与CVS的战略合作。“刚到CVS的第一个月，其团队创新能力之强令我印象极为深刻。”皮尔・洛夫贝格说。自从2009年12月上任以来，皮尔・洛夫贝格的工作主要是促成顾客和医生的互动。
CVS的另一个举措是“篮子购买”计划。该计划允许慢性病患者以较低的价格在门店一次性购买90天的处方量。截至目前，参与“篮子购买”计划的顾客已经超过了470人，购买额接近550万美元，人数远远超过了2009年年初的130人。而最令CVS惊喜的是，其中的10%是新顾客，足见“篮子购买”计划对顾客的吸引力。“而对于顾客来说，‘篮子购买’计划的确为他们节约了大笔的金钱，这是真正的双赢。”皮尔・洛夫贝格说。
此外，“1分钟诊所”项目是CVS的另一个亮点，该项目已经覆盖了56个地区的570个诊所。通过该项目，CVS希望能继续强化“慢性病患者的主要照料者”形象。2010年，参与该项目的诊所除了对高血压、高胆固醇等慢性病患者实行重点监测外，同时还推出了哮喘监测服务，并启动了糖尿病监测试点。“1分钟诊所”项目的负责人安德鲁・萨斯曼表示，到2011年年底，该项目应该能够实现盈亏平衡。
在零售业务方面，第7000家店在美国明尼苏达州开业，使得2009年成为CVS历史上具有里程碑意义的一年。同时，CVS在这一年也进入了包括波多黎各、圣路易斯和孟菲斯在内的几个新市场。另外，该公司还计划在2010年再开出约250~300家新店。
同时，这几年CVS在化妆品市场上也收获颇丰，持续推出的“Beauty360”化妆品商店已经成功立足于高档市场，目前的17家Beauty360门店主要分布在加利福尼亚州，另据了解，另外4家Beauty360门店已经在酝酿中。
第3名
Rite Aid：“组合拳”提升销售额
总部所在地：美国宾夕法尼亚州 希尔营
2009年总销售额：257亿美元
与2008年相比增长幅度：－2.4％
总门店数：4780家
店均营业面积：12400平方英尺
处方药销售额：175亿美元
处方药在总销售额中占比：67.9％
店均销售额：540万美元
（注：以上为2010财年的统计数据，该财年截止于2010年2月27日）
Rite Aid的日子可以说是一年好过一年，不仅如此，其未来的发展势头也相当迅猛。“我对公司零售业务的现状十分满意。”Rite Aid公司总裁兼首席运营官约翰・斯坦利说，“并且我有信心在未来取得更大的进步。”
事实上，Rite Aid 2011财年的工作目标已经逐步达成，其中包括：提供充裕的流动资金并减少债务；将有能力提供疫苗注射服务的药师数量从2000人提升至6000人；全面启动今年夏天极力推动的“Wellness+”项目。同时，在2011财年，Rite Aid的“细分市场”策略也在继续产生效益。
在感冒流行季节，提供疫苗注射服务的药师数量的急速增长极大地提高了Rite Aid门店的影响力。而现在，提供疫苗注射服务已经成为美国药品零售行业的发展趋势。除了应用最广泛的流感疫苗外，还包括带状疱疹疫苗、破伤风疫苗、甲肝和乙肝疫苗、肺炎球菌疫苗、MMR疫苗（预防麻疹、腮腺炎和风疹）、水痘疫苗等多种疫苗。
Rite Aid的另外一个重大举措是名为“Wellness+”的健康会员项目。该项目不仅使参与的会员节省了药品开销，还有利于提升他们的健康水平。“Wellness+”项目曾于2009年10月在4个区域市场进行试点，目前，在这4个区域市场中，超过总销售额的50%和40%以上的处方药销售额都来自于该项目的会员。“消费者调查显示，这个项目非常受欢迎，但它也是我们这几年来最大的营销开支。”约翰・斯坦利说。而根据现状推断，一旦“Wellness+”项目在所有连锁门店铺开，会员数量将有望达到1500万～2000万人。
Rite Aid所做的上述一切只有一个目的——吸引处方药消费者，而这在今天看来至关重要。根据美国医疗改革新政策，医疗保险的覆盖范围将新增3200万人，尽管这个过程可能需要近10年的时间，但未来处方药市场的增长趋势已经毋庸置疑。而且，250美元处方药优惠券的发放已经带来今年处方药销售的小幅增长。据了解，根据最终的美国医改方案，美国的老年公民在购买处方药时，自付药费达到2830美元时便可获得250美元的 “处方药补助”。
和提供注射疫苗服务及“Wellness+”项目一样，“细分市场”策略在2011财年也扮演着重要角色。该策略使Rite Aid能够通过大小门店的协同作用，抓住完全不同的市场机会，进而提升单店的销售业绩。
此外，Rite Aid的另一招是在2011财年重塑自有品牌。重塑的范围包括自有品牌的保健品、化妆品、日化用品、孕婴用品。“我们所有现有的自有品牌产品，除少数之外，都将逐渐更换新品牌和更加时尚的包装。”约翰・斯坦利说。他表示：“通过强有力的促销支持和较低的定价，Rite Aid 的‘新自有品牌产品’将得以提升销量，并满足今天消费者的需求。”据了解，Rite Aid目前的自有品牌率是15.3％。
第4名
Walmart（沃尔玛）：无惧“千夫所指”
总部所在地：美国阿肯色州 本顿维尔
2009年总销售额：2582亿美元
与2008年相比增长幅度：1.1％
总门店数：3708家
销售处方药的门店数：3694家
店均营业面积：185460平方英尺
处方药销售额：149.8亿美元
处方药在总销售额中占比：5.8％
店均销售额：6960万美元
2009年，Walmart的健康业务放缓了脚步，但问题并非来自于其自身，而是由于当时严峻的市场状况。所以今年Walmart自认为无需转变，继续强化原有策略，如已经开展了4年的“影响力计划（Project Impact）”。该计划通过重新装修旧店面改善购物体验，尤其是女性的购物体验，它对药品和健康产品业务影响可谓深远。
据了解，Walmart今年将投入130亿～150亿美元，其中的70亿～80亿美元将用来改造旧店面，并为Walmart增加1100万平方英尺的营业面积。截至去年年底，已经有30%的门店参加了“影响力计划”，Walmart方面表示，到2011年年底，参加“影响力计划”的门店将超过门店总数的70%。
但实际上，对Walmart药品业务影响最大的还是其一贯延续的低价策略，其中包括2006年开始实行的“4美元”计划。到2008年，已经有超过1000种非处方药的售价低于4美元，其中包括Zantac、Pepcid等，这个价格比美国部分药品零售商的售价低50%左右。
去年，Walmart的低价策略内容进一步丰富，在其推出的处方药目录中，全美国范围内的药品消费者不仅可以以10美元的低价购买这些处方药90天的用药量，同时还可以享受免费邮寄服务。“这项服务不仅方便了顾客，也节约了大量医保资金，提高了美国人的健康水平。” Walmart的健康业务负责人约翰说。
有人说，Walmart的低价策略体现出了企业的价值观和对国民负责任的态度。但不出意料，低价策略也招来了同行的愤怒。美国零售联盟（NRF）称，Walmart的所作所为令人震惊。该联盟首席执行官穆林・特雷西尖锐指出，Walmart的低价策略虽然能在短期内赢得良好的公众形象，但从长远看，却可能带给美国零售业毁灭性的后果。穆林・特雷西表示，美国零售联盟很难原谅Walmart这个世界最大零售商做出如此“损人利己”的行为。
但对于美国政府来说，Walmart的却深得其欢心。最近，Walmart正极力声援美国第一夫人米歇尔・奥巴马“让我们行动吧”的倡议，该倡议致力于改善美国儿童肥胖症。“作为美国最大的食品零售商，我们将利用我们独特的市场地位，增加美国家庭获得健康食品的能力。让美国人能以更低的价格、更方便地买到健康食品。” 沃尔玛执行副总裁莱斯利在写给第一夫人的信中如是说。
果然，一个星期后，12页的沃尔玛折扣目录上就出现了整整2页健康食品名单。
第5名
Good Neighbor Pharmacy：背靠大树好乘凉
总部所在地：美国宾夕法尼亚州 福吉谷
2009年总销售额：108亿美元
与2008年相比增长幅度：27.1％
连锁成员数：3600家
店均营业面积：3100平方英尺
处方药销售额：97亿美元
处方药在总销售额中占比：90％
店均销售额：300万美元
戴夫・约斯特是Amerisource Bergen Corp.(美源伯根公司，美国三大药品批发商之一，以下简称“ABC”)的总裁兼首席执行官，在他从事药品经营的36年中，人们曾不止一次地预言单体药店要消亡。
的确，单体药店在美国活得并不轻松，但还远不至于奄奄一息，至少对于ABC 旗下的Good Neighbor Pharmacy（以下简称“GNP”）来说，还不至于。
根据美国的药剂师制度，只有药剂师才有资格申请执照独立开办药店。因此，美国单体药店的法人无一例外都是药剂师，由于他们独立开店，不受聘于其他企业，因而通常被称为独立药剂师。这些独立药剂师就是美国单体药店的代言人。而GNP就是这些独立药剂师的最大联合体，也是美国最大的单体药店联盟。
去年到今年一年间，GNP的成员就从3000多人飙升至3600人。这些独立药剂师经营着差不多5000多家门店，统一使用“Good Neighbor Pharmacy”连锁品牌。
“如果按门店数量排名，我们可能会成为美国第三大连锁药店。”ABC执行副总裁史蒂夫・科利斯说。而像GNP这样集中了5000家门店的购买力，无疑是非常惊人的，而这也是这些单体药店在强大的竞争对手面前仍然能保持增长的主要原因。
此外，GNP旗下的独立药剂师，平均每人拥有1.5家门店，每天调配超过200张处方。“尽管调配这些处方的利润并不高，但平均每天200多张的处方量已经可以让这些单体药店拥有一份稳定的收入，至少温饱不成问题。” 史蒂夫・科利斯说。
早在2008年，GNP就开始为旗下门店提供员工培训，并为门店制定关键指标。“我们要做的就是帮助门店找到目标消费者，并留住他们。比如组建‘优惠处方药俱乐部’，通过常客奖励，留住老顾客。” 史蒂夫・科利斯介绍说。
为了帮助门店制定正确的经营策略，GNP收集了大量重病患者信息，搭建起信息库，供门店参考分析。同时，GNP还为门店的一线销售提供帮助，与其他单体药店相比，GNP门店的非处方药销售额整整高出52%。另外，GNP的工作还包括：独创了一套产品组合，并设计货架，有效展示这些产品，以提升门店客流量；为不同门店分
别设计适合的品类管理方案等。“我们不仅为旗下的单体药店带来利润，还给他们提供盈利分析工具，帮助他们实现高水平管理。简而言之，那些大型连锁药店能做到的，这些单体药店一样可以做到。”史蒂夫・科利斯说。
最近，强大的广告攻势让GNP旗下的门店变得异常惹人注目。实际上，GNP的广告战从今年3月就已经开始了，其中，电视广告在90个区域市场分别落地，广告的内容主要是阐述“药剂师在患者康复过程中的重要作用”。同时，GNP门店也开展相应的广告宣传与之相呼应。
“不但要做好，还要学会吆喝。我们就是希望通过广告宣传，让消费者更清楚地认识到，药剂师对于保障他们的健康是多么的重要。”ABC的另一位副总裁吉姆・格里格解释道，而对于GNP来说，药剂师无疑是它的灵魂。
第6名
Leader：团结就是力量
总部所在地：美国俄亥俄州 都柏林
2009年总销售额：87亿美元
总门店数：3100家
销售处方药的门店数：3100家
店均营业面积：2500平方英尺
处方药销售额：76亿美元
处方药在总销售额中占比：87％
店均销售额：280万美元
一家单体药店即便再成功，也很难屡屡成为新闻头条或是业内专家热议的话题。但是如果把3000多家单体药店集合起来，年总销售额超过90亿美元，那就是另外一回事了——如今的Leader就是这样一个药店联盟,一个默默崛起的巨人。
Leader的发起者——Cardinal（卡地纳健康集团，美国三大药品批发商之一），于1987年购买了Leader药店，很快，Leader就演变成若干单体药店的供销联合体。从那时起，Cardinal就开始为越来越多的单体药店提供统一的Leader品牌、强大的采购力，以及相关的市场营销知识。尤其在金融风暴来临时，Cardinal更是为这些联盟成员提供了保护伞。
“目前已经有3100家Leader药店遍布美国城乡，单店的年平均营业额超过300万美元。”Cardinal的一位负责人介绍说。Cardinal则为这些Leader药店提供了全方位的“市场展示机会”和强大的“后勤保障”，如建立基于信息技术的商品分类系统，以帮助这些门店做出正确的采购、定价、促销决策。
而不久前，Cardinal集团董事长兼首席执行官乔治・贝瑞特宣布，将给予Leader门店更多支持。一直以来，Cardinal提供的服务主要包括自动补货系统、定价系统、独家品牌、丰富的产品线，以及其他临床服务等。Cardinal“门店管理”部门的负责人表示，如果Leader门店购买Cardinal提供的业务处理程序，每年将节省42000～70000美元的管理成本。
值得注意的是，Cardinal近来开始帮促Leader门店，通过LeaderNET平台联合起来，向PBM（美国药品福利管理机构）争取更多话语权，以争取更多的市场机会。而作为美国最大的零售药店服务管理平台，LeaderNET的服务范围不仅仅限于美国，还包括波多黎各和维尔京群岛的零售药店，为他们提供经营方案和管理服务。
当然，Cardinal今天为Leader门店提供的服务远不止于此，还包括：
Leader在线。这是一个销售产品的BtoC网站，通过该网站，身为单体店的Leader门店也可以轻松开展电子商务。
广告宣传。Cardinal积极致力于Leader门店的推广，户外广告牌、广播、电视，以及DM直邮等各种广告形式无所不用。另外，Leader还有自己的健康杂志和健康广播节目，可以为Leader成员提供推广服务。据了解，Leader健康广播现在已在美国450多家电台播出。
优化采购。“我们承诺，通过继续改善与上游制药企业的关系，为Leader门店提供更高水平的服务、更低的采购价格、更稳定的产品供应，最大限度地减少断货的情况。”Cardinal方面称。
可信赖的产品。包括一系列家庭健康产品和医疗器械。
MyPharmacyTrainer。MyPharmacyTrainer是Cardinal基于网络开展的培训课程，最初是为了提高Leader门店提供疫苗注射服务的能力，但现在已经扩展至消费者教育，包括糖尿病患者教育等。
此外，Cardinal还为这些单体药店提供着高利润的自有品牌产品。据Cardinal的负责人介绍，截至目前，该公司的自有品牌已经囊括了670种非处方药，平均利润率超过50%。
第7名
Kroger：打造一站式销售终端
总部所在地：辛辛那提
2009年总销售额：767亿美元
与2008年相比增长幅度：0.8%
连锁成员数：3245家
店均营业面积：44272平方英尺
处方药销售额：74亿美元
时事艰难，唯有强者才能夺得市场份额，而Kroger就是个强者。
Kroger是美国最大的连锁超市之一，同时是排名第七的处方药销售商。在美国经济陷入衰退的2008～2009年间，Kroger门店的销售额不但没有下降，反而略有上升。
来自ACNielsen的数据显示，2009财年，Kroger的市场份额上升了0.6%。增幅虽小，但考虑到糟糕的大环境，这个数字意义重大，它表明其忠实的顾客群体还在增加。在这份报告涉及的17个地区中，Kroger在其中13个地区的份额都呈现上升趋势。
Kroger的主要竞争对手是沃尔玛。大约10年前，沃尔玛取代Kroger成为了美国最大的食品零售商。
在2008财年，Kroger药店的药师们处理了1.31亿张处方，处方药的销售额约为67亿美元。到2008财年结束的时候，其旗下的超级市场中有1973家设有药店，约占其门店总数的80%。与此同时，该公司旗下越来越多的便利店也开始销售药品。因为，公司的战略是要打造一种便利的、一站式的销售终端，在那里，消费者可以很快找到自己需要购买的各种商品。
作为加强药品销售的策略之一，Kroger还推出了4美元仿制药计划，患者只需花费4美元，就能购买到足够30天用量的仿制药。药店内还在努力推广各种健康管理计划，针对肥胖人群、糖尿病患者的计划都受到了欢迎。
Kroger还将自己的药学服务拓展到了网上和手机终端，用以指导患者用药、开展患者教育，并提供体检和疫苗注射方面的相关信息。
此外，Kroger也推出了药店加诊所的模式。目前，有超过50家的门店都开设有步入式的便利诊所。
在Kroger旗下的另一个子品牌Dillons 连锁超市中，甚至还尝试设立了“免下车”药店，由专业药师坐镇服务，而顾客根本无需下车就能拿到他们所需的药品。
没有评论:
发表评论