成都。锦里西路。一个普通的居民小区，科伦药业（002422）总部就“窝”在其中一座18层的楼中。
除了其办公室，在整个小区里都很难再找到与科伦药业相关的标识。而由整层居民楼改成的办公区域形同迷宫，狭窄的回型走廊串联起各个功能区。“我们的空间都很精简”。这一点在午饭时得到了验证：因为员工就餐区太小，所以留客吃饭几不可行。
这与其中国输液大佬的形象之间，落差巨大。科伦药业的大容量注射液（简称大输液）产品2009年在国2010年6月3日，科伦药业登陆中小板，以每股83.36元发行6000万股。最终其超募的资金高达32.8亿元。
除非启动一个庞然大物，否则科伦用不完这些钱。因为其现有的造血功能足以平衡再投资。“但这些钱若不用于发展、若不能有效地利用，那只能说明现有的管理核心无能。”科伦药业的证券事务代表黄新说，这是其董事长刘革新经常说的话。
“一个很小很小的非生产性、非营利性组织背后，是强大的自信。”科伦药业董事长刘革新说：是对自身竞争力的自信。2010年12月中旬，科伦药业股价突破每股160元，更有机构认为公司未来6个月的合理股价应为210元每股。即使按照现有股价，这也已经是一个市值超过300亿的上市公司。
竞争力则意味着利润。“我们穷尽了所有经济学原理和管理理论，发现只有三个因素能形成利润：降低成本、提高效率是常规手段，物流成本的合理化则是第三种武器。”刘革新说。
针尖削铁
在迁入锦里西路这个办公总部时，刘革新曾经让所有员工立志：只有每平方米办公面积的产出超过1000万元，我们才有搬家的理由。
刘革新有自己的逻辑：“美国作为全球最大的头脑性国家，其神经中枢的白宫占地不到23亩”，但“小小的白宫”并没有影响美国的强盛及其在世界范围内的强大。因此其也要在企业中推行这种思考：行政总部应该是一线员工养得起的。
这种思路在实践中最直接的结果，是推动了全公司的“成本控制”。科伦这个小小的、毫不起眼的总部，每年节省的行政办公费用超过上千万元。对此，刘革新仍尤嫌不足：科伦药业目前仍无法实现无纸化办公。
刚性成本的降低，就意味着利润的增长。所以对于成本控制，科伦药业董事长刘革新认为必须是“针尖削铁”。“科伦所有的东西，同等的价格下质量要比别人好；同等质量下我要保证价格相对低。”
“与其他同行相比，我们大约有10个点的综合成本优势。”科伦药业副总经理陈得光说。这10个点的成本优势，是科伦药业应对大降价的重要武器。即使将来出现最极端的状况，“药价低到很多同行打平甚至出现亏损时，科伦药业仍然能有所盈利”。
到时候就是一场“谁笑到最后谁笑得最好”的竞争，幸存者不仅将拥有更大的市场，同时也为其打开了以更小的成本做并购的机会。基础药物的降价，也使得大输液等“将有更多人用”。根据国泰君安的统计，全国大输液过去14年的行业增长率在15%左右。每个医院都要用输液产品，它的可替代性非常小。
然而，科伦药业何以能让成本控制不单单只是传说？又如何能使其成为全公司共同的自发行为？
“我们把降低成本和员工的工资、奖金捆绑在一起。”科伦药业总经理程志鹏举例说，他们会把生产过程中所需要的每种物料都制订一个合理的使用标准，比如这个标准是使用率达到98%，如果员工通过精细化操作使得这种物料的使用效率达到99%，“我们会把节省的物料折算成钱，并把其中的50%奖励给相应的员工”。
这种制度保证在采购中尤为显性，“随手买东西不叫谈判，而即使有谈判能力也不能替代制度安排”。“每一次采购行为，都需要有称职的三个以上部门参加、要比较三个以上的优质上游客户、要在三个不同的场合进行谈判。”科伦负责市场的副总经理陈得光说：“这些都是集体行为，不能进行单独的宴请和会见。”
这种安排在科伦内部被称之为“三三制”。它使科伦药业的采购成本优化不仅仅依赖于巨大的采购规模，2009年科伦药业就生产和销售了22亿瓶大容量注射液。
战斧计划
科伦药业股份有限公司新都基地（以下简称新都基地）的生产流水线，仿佛一组被剪坏了的电影胶片，无法展现一个完整、流畅的生产过程：不仅顺序颠倒，最终的包装环节也一而再再而三地出现。
离成都市中心车程近1个小时的新都基地，是科伦药业的核心生产基地，20条生产线、每年6亿瓶的产量使得其成为全球最大的输液单体企业。它的意义还在于这是科伦药业的发源地。
“原来的生产线改成生产可立式软袋后，生产流程发生了很大改变。”新都基地办公室主任杨琴解释说，这是生产线稍有“混乱”的原因。按包装形式分，科伦的产品可分为玻瓶、塑瓶以及软袋三种形式。新都基地目前有七条生产线用于可立式软袋的生产，之前只有一条。
“未来2到3年，软塑包装占大输液产品的比例将提升到与国外同水平”，也就是占比80%左右，目前这一数据还不到50%。
行业的这种升级换代在科伦药业的财报中也可见一斑，今年上半年科伦药业共生产了7.17亿瓶袋软塑包装产品，同比增长60.39%。因此其非输液板块的增长虽然“并不慢”：从2007年到2009年，科伦药业的非输液板块的销售收入从1.8个亿增长到2.6个亿，毛利水平也从0.45亿元发展到0.91亿元。但对科伦药业整体利润的贡献却在持续下滑。
“只能说输液板块发展得更快。”科伦药业副总经理陈得光说，其中可立式软袋功不可没。这种不需要空气压力、借助原材料自收缩就能实现封闭输液的包装材料，今年上半年的产量增速达到了70%，同时其毛利率也高达56%。
这种新型包装是科伦药业的王牌。截至目前其手里有全国惟一一张“直立式聚丙烯输液袋生产批文”，其他人若要完成从原材料研发开始的整个过程，至少需要3年。
2003年一场SARS，激发了市场对全密闭输液的需求，因为SARS病毒可经由空气传播。科伦药业就在那一年启动了可立式软袋的研发，2006年推向市场。“其全封闭性、可直立摆放特性又符合操作惯例”，同时还能提高工作效率达28%，这都使可立式软袋“在高端医院的招投标情况非常好”。
“我们在时间点上准确预见到了产业升级的前景，于是提前启动了对这种新型包装材料的研发。”刘革新说，当时为了找到收缩比的参数，科伦药业以高管团队为表率成立了一个3000人的志愿者团队，做了5万次的人体在体实验，“我自己就被扎过20多次”。
借助可立式软袋，科伦药业试图回答一个疑问：当大输液的中低端市场出现饱和后，科伦将何去何从？刘革新对中国大输液市场的边界判断是100亿瓶，而2010年的市场规模就已是85亿瓶。“在总量不发展时，产品、包装形式还有升级换代的需求。”科伦药业总经理程志鹏说，这有赖于创新。透过可立式软袋背后，则是一个创新的通盘计划。
8年前科伦药业启动了“战斧计划”：对外资“最有市场生命力、利润最高”的产品进行追踪、研究，并据此排出了72个抢仿计划，“截至目前已经有42个课题获得了重大进展”。因为倘若等到专利过期再启动相应计划就会被市场远远抛下。
在新都基地的一角，一栋独立的五层小楼属于科伦药物研究有限公司，它的前身是1996年成立的科伦药物研究所，如今这个有50多人组成的团队是科伦药业的研发力量。从成都中医药学院毕业的张煜华解释来这里的原因时说：因为科伦有事可做。这个地处西南一隅的大输液企业，目前在申报的专利超过200项。
第三种武器
在刘革新心里，科伦药业有张迥异于他人的版图。
“如果在我们每一个生产基地都插上一面小红旗，同时把我们准备兼并重组的企业也同样插上一面红旗的话”刘革新看到的是一张“网络状、矩阵推进”的科伦药业版图。
截至目前，科伦药业旗下有19家分支机构，收购是主要方式。“就我手头掌握的资料，这个规模在国内可能是首屈一指的。”刘革新说。与生产网同步的，还有一张遍布全国57个销售片区的经销商网络。这张网络覆盖除了台湾、香港外的所有省市地区，网中有5800多家各级经销商、2150多家二级以上医院，以及25000家二级以下医院在内的终端渠道。
这种布局，是刘革新创造利润的“第三种武器”。科伦药业密集的生产和销售网，只是想尽力克服“物流刚性”。公路收费、汽柴油费用以及运输工具的折旧等因素叠加起来，“使得物流成本占大输液企业营业收入的比例，已经超过了5%”。物流成本是“一种刚性缺陷”：不可能通过改善管理达到控制、减低的效果。“管理无法缩短物理距离，企业管理也无法改变柴汽油、交通收费等因素”。
山不过来，科伦药业只好过去。首先他们在符合条件的目标市场落子生产基地，“该省的市场厚度、人口量以及消费能力组成的市场容量”都是首要考量，其次选择区域内的强势品牌进行良性兼并。对这些因素的满足，造成了科伦药业的网络中既有分公司、子公司模式，也有资产租赁的合作模式。“绩效导向是我们的总体目标，但在策略上则是可以变通的。”刘革新说，这样更有建设性及并购弹性。
其结果不仅仅是缩短了生产基地与目标市场之间的距离，而是直接改变了物流模式、压缩了运输流程。原来超过1000公里以上的运输必须通过火车，但这造成了多次周折：大输液产品从生产出来后，首先必须到库房存放15天以上，等过了待检期由汽车运上火车，火车下来还得用汽车运输，再经由商贸公司到终端客户。
“合理、密集布局后，科伦的产品能实现省内运输”，直接用汽车运输的好处不仅更安全，而且可以直接实现从库房到终端客户的点对点、门对门运输。这种更贴近、更细致的服务，不仅有利于增加终端客户的黏性，也有利于“当地政府更了解我们”。在中国由政府主导的医药采购体系下，这种“了解”对获得招投标尤为重要。
“如果物流天然合理的话，我们这方面的成本就能缩减5%。”尽管未能透露科伦药业这方面离“合理”还有多远，刘革新只说：科伦药业的现有版图加上他们的创新，“保证了我们有一个令人满意的盈利水平”。
没有评论:
发表评论