李剑评论:改革开放三十二年中的后十二年,中国经济加速发展,很多企业出现了爆发性增长.即使是在高成长的上市公司中,苏宁电器也是佼佼者.它自上市以来利润平均增长70%,最近三年有所放缓,为40%左右.但按下文关于美国百思买等三家最大寡头占据市场份额的数据,中国家电零售业的龙头企业还有很大的增长空间.这是令人振奋的宏观估计.关于和百思买营业收入悬殊较大的问题,我认为还要了解净利润的情况.实际情况是,百思买的营业额虽然是苏宁的六倍,但净利润只有苏宁的三倍.原因我想是美国公司的人工等成本大大超过中国吧.另外还必须了解利润增长的情况.我查了百思买1998年以来的利润增长数据,十二年每年平均利润增长约20%(未采用1998年非正常数据),目前市盈率约11倍,而苏宁按最近三年利润平均增长40%看,目前市盈率约23倍(按2010年业绩预告计算),两者均被市场低估并且估值相当.一切就看未来的发展空间了.百思买等美国三大寡头已占据80%的份额,苏宁国美加起来只有25%不到.美国家电销售商尚余1000家,中国还有几万家之多.苏宁显然要比百思买的前景更为看好一些.
苏宁电器：十年再增五倍 成长远未结束
在冬季的南京雨花基地，苏宁信息中心看上去非常冷清，工作人员看似稀落，但是在这里，只要有需要，随时可以通过大屏幕直接看到苏宁1000多家网点的实时现场情况。只要输入会员手机号码，便可迅速了解和分析客户的需求信息。这就是苏宁，当前中国家电零售业巨头，借助正在打造的电子商务平台，未来十年，它还将增长五倍。
从近期的股价表现来看，许多投资者会以为 苏宁电器 （002024.SZ）的神奇之旅已经终结。其实不然！如果公司未来的规划能够顺利实现，苏宁电器现在的股价实际上被严重低估。
由于苏宁电器目前面临家电零售行业的激烈竞争、传统销售渠道也受到网络购物兴起的冲击，因此，这家行业龙头盈利能力正在遭受前所未有的质疑。不确定性自然会反映到市场上，结果就是这只十年来最为闪耀的成长型股票在去年四季度、甚至全年都表现不佳。
另外，从市值来看，苏宁电器已经与美国家电零售巨头百思买（Best Buy）相当，投资者当然会有其公司股价存在高估的疑虑，毕竟百思买的收入是苏宁电器的6倍（2009年）。
但是，百思买在1989年~1999年10年间，股票价格曾经翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80~90年代，股价翻了500倍。目前美国家电连锁企业已不足1000家，以百思买为首的前三大电器连锁控制了80%的市场份额。
反观国内，家电流通企业超过3.2万家，而且家电连锁企业所占市场份额仅为6%。从这些角度看，无论是在资本市场还是在零售市场，苏宁电器仍会有很大的想象空间。
苏宁电器究竟是什么类型的公司？究竟价值几何？其实，就这两方面来说，苏宁电器的前景都可能会好过市场预期。尽管有新的竞争者，但是公司所在的家电零售业务会继续繁荣，理由是今后中国的家电销售量还有很大的提升空间，而苏宁电器的市场份额会越来越大。
这家位于江苏南京的公司实际上早已开始为未来认真打算，并会继续进军电子商务市场。
去年12月21日，在苏宁雨花物流中心，《投资者报》记者看到在大厅里醒目的苏宁电器“我们的未来”——2020年，跻身世界一流企业，继续实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势。
记者做了个简单的计算，目前苏宁的门店数量超过1300家，09年销售额超过580亿元，按照10年销售增长25%计算，销售将超过720亿元。中国今年家电的总销售量在9500亿元到1万亿元的水平，如果按每年10%递增，十年后保守估算就在4万亿以上，苏宁电器如果占到15%，那么销售额将达到6000亿，会有7倍以上的增长。而且，苏宁电器目前真正覆盖到的人口数只有2亿多人，从这个角度可以挖掘的潜力一样巨大。
苏宁电器副董事长孙为民认为，从总量看，中国每年GDP的增长在8%以上，家电的增速应该会超过10%。据商务部给出的数据，家电的增速是年增长16%。而目前苏宁电器在家电市场的占比现在还不到10%，未来公司市场份额应该会占到15%以上，甚至更高。
对于这些可能的前景，中金公司认为，苏宁电器目前预测下2011 年市盈率仅为20 倍，处于板块最低水平，性价比优势最为显著。和Best Buy、日本家电零售商、百丽等国际公司的对比显示，苏宁未来业绩成长和市值扩大具备广阔空间。
打造后台厚积薄发
那么，苏宁电器如何实现这些目标？
孙为民向《投资者报》解释，零售行业的本质是高科技的物流业。因此，苏宁很早就开始建设支撑大力发展网点、大幅度扩张所需要的基础，也就是信息化的技术和功能强大的物流中心。
在南京的苏宁雨花基地，记者发现信息中心的人员并不多。但是只要有需要，随时可以通过大屏幕直接看到苏宁1000多家网点的实时现场情况。
同时，每一家店的销售情况在完成交易的同时，相应的数据就已经输入到信息中心，既可以考核业绩，也可以成为分析各种家电产品的销售特点以及顾客需求等的依据。
在呼叫中心，记者看到大约有上千名工作人员正在接听电话工作，而工作人员只要输入苏宁会员的信息，比如一个手机号码，马上就能查到该客户在苏宁购买的家电信息，其中甚至包括送货员的编码，不仅便于查找，而且能够分析客户的需求情况。
2005年开始，苏宁就开始建设自己的信息化后台ERP系统。在此之前，苏宁门店扩张速度虽然很快，但是还比不过竞争对手国美。苏宁电器的门店数尽管从2001年的25家增到2004年的84家。与此同时，国美电器2004年净利润达3.74亿元，苏宁电器2004年净利润为1.81亿元。
随后，国美的主要策略是进行了大规模的并购。2005年，国美一举通过资本市场并购了永乐和大中，甚至收购苏宁的传言也曾有所闻。苏宁当时行业排名第二，拥有224多家连锁店，2005年销售额为159亿元。
但是，苏宁坚守着自己的发展路径。当时的总裁孙为民说，“黄光裕、陈晓说在国美、永乐宣布合并后，下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来，这个只是他们的美好愿景”。
在苏宁上市两周年，也就是2006年，苏宁已经先后解决了品牌、规模、信息化、资本等短板。
后来的情况是，国美在经历过资本合并和并购后，出现了内部的股权纷争。但是，随着稳步的扩张，2009年苏宁的门店数量开始超过国美，一举成为中国零售业的老大。“如果内部系统没有建立好，盲目扩张，我们心里都没底，因为如果出错了，都不知道错在哪里。”孙为民说。
在苏宁内部的几大要素中，内部系统的研发被看作是足球队中的前锋，作为攻城略地的法宝，而不是传统意义上的营销。营销仅仅是苏宁的中场，而服务则被看成是后场。
只要系统建好了，后面的事情就好办了。孙为民说，比如人员的考核，总共15万的员工，每天入职、辞职就是很大的工作量，但是我们现在的考核完全是电脑控制，跟个人没有关系。
同时，对于企业是哑铃型的控制模式，两端大、中间小。所以后台有一个很好的系统，前台就只需要专注负责作业。
对于物流基地，现在第三代的物流基地是4个，苏宁电器的计划是未来要扩大到60个，而物流基地才是现在零售业的核心。
超前投资人力资源
然而，推动企业前进最终还是要落到人身上。苏宁的人才观是，“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”究竟苏宁在人才的建设中采用了什么样的方法呢？
“你是几期的，我是七期的，他是我同一期的。”这是苏宁的年轻人之间经常会询问的话语，实际上这是来自于苏宁早期的1200人才计划。
2003年始，苏宁新招入1200名刚毕业的大学生，并对他们进行培训。而后每年都会招收刚毕业的大学生入职。1200人才计划也成为了苏宁培养年轻人的简称。同一期的概念，也让苏宁的员工们对自己更有认同感。
在苏宁创始人张近东看来，个人的力量并不是最主要的，而最重要的是团队的力量，这一点已经深入到苏宁的平均年纪只有28岁的15万员工中。
回忆起当时为什么招1200人，孙为民说，零售业还是一个劳动力相对密集，所以在企业扩张过程中，虽然资本比较少，但是首先投入的仍然是人力资源。虽然人力资源投入得比较大，但是与其它成本相比，人力资源的成本比较低。此外，人力资源还有一个周期，没有两年时间很难判断，所以，公司需要超前投入。
孙为民说，当时管理人员的数量也有3万人左右，但是从2005年开始，苏宁就进入了县级市场，而现在的规划是今后建成更多的门店，因此，人才投入需要持续。
对于自己培养的人才，苏宁显然非常满意。孙为民比喻苏宁的员工是一支子弟兵，而同行则可能是雇佣军。也许苏宁的个人能力没有雇佣军个人能力强，但是苏宁有团队体系，有一个统一的价值观，团队的力量就会强过同行。
现在，苏宁培养的年轻人已经开始发挥作用了。在苏宁的管理结构上，孙为民担任副董事长后，更为年轻的金明已经成为企业的新总裁，而金明也是1993年苏宁第一批招收的大学生，董秘任峻兼任副总裁，是1977年出生，当年也是最年轻的董秘之一。
事实上，有不少刚毕业几年的大学生，就已经能够管理起几十亿的销售规模，年轻人通过锻炼逐渐走上了舞台。对刚毕业的大学生，在苏宁单位食堂吃饭免费的，而加班也较为经常，但是他们都会心甘情愿把事情做完再下班，“不经过大忙就不是苏宁人。”已成为苏宁员工的共识。
同时，苏宁也在实施股权激励计划，日前，苏宁的股权激励方案得到了实施，248人得到了股权激励。孙为民说，对企业来说，企业的价值观就是如何挣钱，如何分钱的问题。
在“分钱”上，苏宁和创始人张近东从不吝啬。2004年苏宁电器在中小板上市，并且随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。
而且，张近东还在规划一个更大的手笔，进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。
张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。张近东曾表示，“一个企业的价值观决定了它最终的发展方向，一个企业的理念决定了它成功与否的问题。”
而苏宁的第一次激励计划，根据行权条件，相当于至2013年公司的盈利将实现翻倍，也表明公司持续增长的确定性较强。中金公司表示，只要达到股权激励要求，即便估值不提升，市值至2013 年也能够超过2000亿元，股价3 年至少可翻1 倍。
智慧苏宁
孙为民认为，在苏宁的未来目标中将是智慧苏宁，苏宁将继续实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势。
孙为民对《投资者报》记者表示，苏宁关于产品的延伸首先肯定是以电器为主导，同时是顺势、渐进，按照消费者的需要进行外延。比如说，家电，现在是广义的，厨房，卫生间，办公电脑都是。有电脑后，就外延到办公用品。延伸到厨房，那么带电不带电都可以做了，当然这些都是有关联性的。
记者在被誉为苏宁中华第一店的南京新街口店看到，除了家电用品外，还有部分厨房用具、文具用品等。店长向记者解释，文具什么的更多的是礼品，也就是或买了电器之后的奖品等用处，另一方面，也是为了顾客的方便。
第二个延伸是向网络跨界。对苏宁来说，网店现在是试验性的，等到实体店做顺了，再发力做网店也不迟。今年苏宁易购得销售额已经达到20亿元。
苏宁认为，既然是外延、跨界，就没有界，但是需要有路径，有路径才可以走，苏宁不会大张旗鼓的宣传，但是会先做好路径。
同时，苏宁在2009年收购了香港的镭射公司和日本的LAOX公司，开始试水国际化。
早在2005年，张近东率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，A?O?史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。
当时，张近东的心情难以言说，“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀，苏宁一定会更加飞速发展”。
“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了”。
从更长期看，要成为中国的沃尔玛，走向海外是苏宁未来的必由之路。不过，苏宁并不急于走出国门，孙为民表示，中国现在的市场和海外市场比，投资效率依然是最好的。由于国外是相对成熟的市场，所以现阶段最有效的方法是并购。但是，目前以及未来几年，苏宁仍然会以国内市场为主，因为中国零售业的投资回报仍然很高，苏宁国际化的路径会从长计议。
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