来源：中国医药报
编者按
根据2009年公司年度业绩报告，世界各大医药公司都有不同程度的正增长和盈利。但是，我们也看到很多制药企业赖以生存的大品种专利药将在2010~2015年集体到期，来自仿制药企业的竞争也会异常激烈。本文从药物研发、联盟策略以及企业社会责任等方面分析了国外医药领域发展的新趋势，进而指出，大型制药公司长期独享专利大品种药物利润的卖方市场是不可持续的，制药领域的商业模型需要不断完善以适应社会的变化。望其列举的事例及分析给业内人士以启发。
医药产业作为关系国计民生的支柱产业，在经济衰退浪潮中显示了相当的耐受度。但笔者认为，大型制药公司长期独享专利大品种药物利润的卖方市场是不可持续的，制药领域的商业模型需要不断完善，以适应社会变化，并满足社会需求。
拓展研发领域
业内专家对大型制药公司在过去30年的研发和市场营销投入以及这些投入所产生的影响进行了分析，结论是公司短期利润受到销售团队实力(或市场投入) 的影响，而公司的长期价值将取决于研发实力(或研发投入)，即研发线上的产品数量和质量。传统上，大型制药公司喜欢集中精力研发所谓“blockbuster”(即大品种)药物。这类药物所针对的患者群体很大，分布很广，一旦开发成功，能给公司带来超过10亿美元的年销售额，例如辉瑞公司的Lipitor就曾经给该公司带来丰厚的利润。但由于该类药物研发投入大，风险较高，有显著增强疗效的化合物越来越少，而且美国食品药品管理局（FDA）的审批越来越严格，因此近年来许多公司将精力投入治疗罕见疾病的孤儿药和利用现代生物技术的生物药品的开发。
1．面向细小规模市场的孤儿药的开发
孤儿药，顾名思义，指那些针对较小的患者群体(美国规定，病人数少于20万)的药物。为了促进该类药物的研发，各国政府都会对开发该类药物的企业提供诸如税收优惠、临床研究资助、专利保护和市场开发权益的强化等一系列鼓励措施，并加速药物的审批。同时，各国医疗保险机构也多为该类药物放绿灯，同意支付高昂的价格。另外，由于市场规模小，孤儿药对仿制药企业的吸引力不大，从而降低了专利到期后的价格战。那么该类药物的价格到底有多高呢？
据报道，Alexion制药公司的治疗阵发性睡眠性血红蛋白尿症(在美国该疾病大约有8000名患者)的单克隆抗体药物Soliris年度治疗费用高达40.95万美元，为世界上最贵的药物。由于价格不菲，虽然病人不多，但Soliris仍在2009年为公司录得2.95亿美元销售额。众多跨国制药公司已经就孤儿药的开发和市场化等方面进行了战略性规划，并且投身于孤儿药的研发工作。瑞士诺华公司的抗癌药物格列卫（Gleevec）就是一个非常成功的孤儿药。该药最初获批用来治疗一种每年仅有数千
患者的罕见血癌-慢性粒细胞白血病，此后又被证实对其他6种危及生命的罕见疾病也有疗效。随着该药物新的适应证的发现，它的销售额也在逐年攀升，2009年全年销售额达到40亿美元，成为诺华公司的第二畅销药。
孤儿药的开发和销售有助于改善制药公司由以市场为导向的经营方式，使其逐步转变为以研发为导向的模式，从而加快新药的研发速度，早日解除各类患者的痛苦。
2．生物制品的开发
生物制品包括诸如疫苗、血液制品、重组治疗性蛋白质药物、生物检测试剂，以及基因治疗产品等一系列医药制品。生物制品的研发融合组合化学、基因组学、蛋白组学等领域的尖端技术，属于典型的高技术、高投入的研发模式。但由于其较高的利润回报率以及较少来自仿制药的竞争(得益于生物药品的高技术门槛和其仿制药生物等效性难以确定导致的审批难度)，使其逐渐成为各大制药公司和中小型生物技术公司研发的对象。
通过与美国著名生物技术公司基因泰克的长期合作，瑞士罗氏公司拥有了以赫赛汀(Herceptin)、美罗华(Mab Thera)和贝伐单抗(Avastin)为代表的单克隆抗体靶向肿瘤治疗药，在占据全球抗肿瘤药市场份额1/4的同时，也实现了从一个传统的化学制药公司向一个领先的创新型生物制药公司的转变。为了强化自身生物药领先者的地位，在保持基因泰克浓厚的创新性文化氛围的基础上，罗氏在2009年完全收购基因泰克，成为世界最大的生物制药科技公司。而近年来由于几个大规模的全球性传染病的爆发，使得疫苗领域获得大型制药公司的关注：瑞士诺华公司在2006年收购了美国知名疫苗生产商凯荣（Chiron）公司，并借此构建疫苗事业部，一举跻身世界五大疫苗生产商行列，同时也形成了从预防到治疗的完整的健康产业链。
制定联盟策略
经济的全球化和研发项目的高风险，使越来越多的制药企业放弃传统上“闭门造车”的经营模式，制定并且认真执行联盟策略，特别是战略联盟策略。礼来通过任命一名公司副总裁来组建联盟管理办公室，并且调动公司在世界各地的最优秀的项目经理和研发计划的负责人来充实该机构，礼来能够更好的监管其主要的合作项目，并确保它们都能实现合作双方的既定目标。通过一系列努力，礼来成功塑造出了“首选合作伙伴”的形象。自1995年以来，该公司共推出16个新药，其中6个是经由合作伙伴关系研发和市场化的。该公司现在仍有十几个联合研发的新药在产品线上。
随着各制药公司合作的加强，联盟策略也由点状分布向网络状发展。许多大型制药公司近年来一直在尝试能够完全打破公司研发的“藩篱”，拥抱全球智慧的“开放式创新”模式。如美国辉瑞公司近年来开始把内部的化合物库逐渐向其他的中小型公司和研究机构开放，从而扩大相关靶点药物筛选的范围，并加速药物研发的进程。默沙东制药公司在临床数据和分析工具方面的馈赠和支持，为2009年建立起的以构建和共享疾病网络预测模型的赛智生物网络（Sage Bionetworks）提供了源动力。
承担社会责任
近年来，随着专利药物价格的不断上涨，全球范围内尤其是发展中国家面临着严重的“药物获取”问题。而专利药物的持有人——各大制药公司自然成为众矢之的，承受着来自各方面的压力。其中，来自于非盈利组织的诟病尤为显著。
鉴于此，大型制药公司的股东和管理层已经感受到其过往“治病救人”的良好形象正在受到挑战，他们开始重新审视新的形势下企业所需承担的社会责任。
首先表现在研发模式的改变。如前所述，大型制药公司更加注重孤儿药和“被忽略疾病药物”的研发。针对研发目标药物的选取，诺华制定了以“疾病领域尚无有效的治疗药物，并且存在明确的患者需求”为评估标准，取代以往只注重药物市场预期效益的做法。另外，诺华于2002年在新加坡建立诺华热带病研究所，专注于肺结核、登革热和疟疾的研究。这些被称作为“被忽略的疾病”主要集中于亚非拉国家，占全球疾病的21%，但投入其中的研发经费只占全球公私医药卫生研发经费的0.31%。随着大型制药公司资助的类似研发机构的不断涌现，不仅为广大发展中国家的患者带来福音，也将逐渐恢复社会对制药企业的认知。同时，随着全球化进程的推进，疾病或并发疾病将在全球范围内流行。例如，由于艾滋病的流行，艾滋病合并结核病患者在发达国家有逐渐增多的趋势。因此，对发展中国家该类疾病的研发，将引发所谓的“反向创新”过程，最终带动制药公司研发和盈利模式的转变。
其次，在不影响公司经营和股东利益的前提下，大型制药公司积极寻求更具弹性的知识产权管理机制，以期缓和社会各界对其在药物获取问题方面的批评。一方面，他们通过签订一系列的自愿技术授权协议，来帮助不发达国家尤其是撒哈拉以南的非洲国家生产供本国使用的仿制药。例如，罗氏公司开展的艾滋病技术转移计划，通过技术指导、生产工艺指导和培训，成功地协助多个发展中国家的合作伙伴生产其专利药沙奎那韦（saquinavir）的仿制药；另一方面，他们也不断释放出多个疾病领域有关化合物和生产过程的专利所有权，特别是在被忽略疾病方面。他们希望能以此来加快相关药物的研发，同时加大发展中国家相关仿制药物的供应量，特别是来自于印度等仿制药生产大国提供的价格低廉的仿制药。例如，葛兰素史克公司于2009年发起建立了有关热带疾病的专利库，并完全开放该库中的化合物和相关技术。该公司放入大约800个专利，而美国Alnylam 制药公司进一步放入1500个专利。
再次，大型制药公司近年来不断加大社会慈善事业的力度，赢取公众的好感。如葛兰素史克，将其来自于低收入国家的部分利润，重新投入到改善这些国家的医疗基础设施和医护人员的培训等。
总之，随着药物研发风险的不断增加，以及来自于仿制药企业的持续竞争和各国进行中的医疗体制改革，大型制药公司长期独享专利大品种药物利润的卖方市场是不可持续的。取而代之的将是由懂得细分市场需求，注重公司内外合作，以及能够应对社会变化，不断进行商业模型创新的公司为主体的买方市场。
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