来源：《中国卫生产业》2010年第05期
文化，堪称山东东阿阿胶的“营销宝典”，在此基础上，他们再次创新力推“控制营销”，旨在掌控整个渠道链条，维护好价差体系和销售区域，保证渠道秩序的稳定。
对于品牌企业而言，当自己不能控制市场秩序和市场价格的时候，将反过来会被市场所控制。
同时，医药行业内存在的“好销的品种不赚钱、赚钱的品种不好销”的怪圈，也引起了企业高管层的思索。
山东东阿阿胶股份有限公司副总经理程继忠，就是其中突出的一位企业高管，他结合阿胶企业本身，运用控制营销，带领东阿阿胶走向创新型营销之路。
解读“控制营销”
程继忠，2009年加入东阿阿胶，首创的“控制营销”理念再次在东阿阿胶这个中华老字号上开花结果，将东阿阿胶的营销引向一个新的阶段。
或许源于程继忠的知识背景——中文系毕业生，喜欢研究哲学，使得“控制营销”这个核心的管理理念颇有一些哲学意味和思辨气息。程继忠提出：要合理运用控制营销来提升销售业绩。
至于“控制营销”的内涵，程继忠这样诠释：“控制营销第一是控制生产企业自己单独发展和赚钱的欲望。商业的基本法则是经营产品的各个环节都应有合理的利润空间，但要讲平等合作、互利双赢、共同发展，光口头上讲不行，要落实在实际行动上，在规划企业总的战略的时候，在营销政策设计的时候，首先企业的思维方式、思维理念就要基于自己首先要控制自己单独站起来、单独发展的欲望，我要和我的目标合作伙伴共同发展，真正达到强强联合。”
其次，是生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则，让市场朝着自己拟定的方向行进。所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的。市场经济固然好，但它是一把双刃剑，制造商如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而企业选择用什么样的方式对待客户，客户就会用什么样的方式对待企业。
第三，营造本企业主营产品良好的市场销售氛围，强调合作是对等的，是双赢的。
对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货这些问题，也就把握了医药市场的动态。“控制营销”策略的内容包括五个方面：持之以恒地执行高于国家药典标准的企业内控标准；制定双赢和多赢的营销策略；控制经销商数量，帮助目标经销商做大、做强；控制渠道价格，防止窜货；管控终端零售价格，保证各个经营环节有个合理的利润空间。
其中，“控制营销”诞生也是富有故事性的。程继忠向记者阐述了其“控制营销”理念的思维方式，一个关于杠铃和橄榄球的渊源，一个关于“大禹治水”与“李冰治水”的奥妙。
程继忠用杠铃和橄榄球来形容当今医药市场的尴尬现象。两头大、中间小的“杠铃”形状与药品利润的分配格局相近，位于产品销售链起点的制造商和零售/医院终端获利较多，中间流通环节能有1%的纯利就非常令人满意了；而资金压力和风险却大都集中在经销商这个中间环节，生产企业要求经销商先款后货、医院和药店往往要求采用押批付款等赊售方式，从而使药品流通链条呈现两头尖、中间大的“橄榄球”形。
在这种高压的生存环境下，医药商业公司之间的竞争逐渐走向恶性价格大战。作为药品销售者，深知局部市场的价格下滑将很快波及整个地区以及周边市场，一旦零售价接近供货价，产品也就要触碰死亡的弦了。而作为生产企业，意识到稳定的产品价格体系是整个市场的核心，更是生存、发展的关键点。
稳定在于沟通引导。分析比较“大禹治水”和“李冰治水”，程继忠说，大禹采用的是堵的方式，正如哪里出现窜货，一些经销商就以价格低来堵住，越来越低也就“决堤”了；而李冰的做法关键点在于疏导、调控，成就了今日伟大的都江堰奇迹。所以，在价格大战之争时，千万不要进行对抗，一旦对抗只会两败俱伤，而关键在于梳理、沟通、引导、求同存异，这样，事务的结构就变得更好。
“补血”开始
2009年，程继忠上任，东阿阿胶力推“控制营销”。
东阿阿胶重点采取控制质量、给渠道终端上“三锁”（定向、定量、定价）、禁销终端管理三项举措。
程继忠告诉记者，终端控制需要的是10%的策划和90%的执行力。渠道整合营销的成败，关键在于生产企业自己的执行力和坚持精神。
说到这里的时候，程继忠很佩服阿胶现任掌门人的魄力。作为企业的管理层，他深知刚开始推广“控制营销”时，会严重影响产品的销售额，可能呈现突降猛进的态势。程继忠说，这种态势是很多企业家承受不了的，但秦总坚持下来了。同时，程继忠也给商道做了个很好的诠释，做到大舍大得，懂得取舍之道。作为企业都想扩大自己的经营覆盖面，程继忠提醒一定要做到控制到位、管理到位。
商业企业始终是被动的，渠道秩序要靠企业强力建立，一旦进入快速整合的轨道，必然有些违规者力争求取苟延残喘。企业只要下决心，就没有做不好的控制营销。
针对东阿阿胶控制渠道终端的“三锁”（定向、定量、定价），程继忠给予了明晰的解剖。
定向。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议，分销商向指定的经销商要货，经销商向指定的分销商供货，对于终端则指向特定分销商要货，严格控制产品流向。同时，东阿阿胶将分销商未能覆盖的终端称为备案客户，这些备案客户不和东阿阿胶签协议，向东阿阿胶指定的分销商提货。定向方面施行渐进的过程，终端从先向两家分销商提货，逐渐过渡到向一家提货。目前阿胶的定向能够控制到70%左右。通过精选，东阿阿胶砍掉了大量不符合要求的经销商和分销商，目前在全国形成109家经销商、1300家分销商和38000家销售终端的市场格局。
“我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有70%，但实际上，我们的市场覆盖率可能只有30%左右”，“现在拿到了真实的销售数据以后，我们正在把全国3000多个县及县级以上城市分为三类。销售额10万以下的是‘空白’区域，10-30万的是‘弱势’区域，30万以上的是‘强势’区域，这样才能有的放矢，针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。另外我们规定，分销商只能从某个批发商那里拿货，减少了窜货现象。”
定量。东阿阿胶通过对2009年一年销售和市场情况的分析，以及2010年一年的市场判断，制定年预算生产计划，对经销商和分销商施行定量订购。由于产品销量容易受各种不确定因素的影响，如淡旺季等，对此，东阿阿胶确立了20%-30%的浮动库存，来确保各级经销商在畅销的时候能够获得产品，还和经销商签订协议确定安全库存，安全库存不高于半个月的周转量需要。对于定量，东阿阿胶通过公司计划拟定、各个季度的分解、办事处市场掌控和经销商协议四个方面确保定量落到实处。对于控制营销而言，定量是关键，终端不断货，就不允许发货。
定价。定价是指产品在实行全国统一定价的基础上，对经销商和分销商各个分销层级也实行统一定价，充分考虑各个市场层级的商业利益。定价是控制营销的基础，通过市场督导和各办事处业务员严格执行出货价格和出货单来执行。通过统一定价实现了各级分销商的利益，在保证渠道推动的同时，实现终端拉动。
控制营销之根本在于控制。“管理本身就是控制，公司不能控制市场将被市场所控制。”程继忠说到。对此，东阿阿胶严格控制终端，一旦发现终端发生了不符合“定向、定量、定价”的情况，就将其列入禁销黑名单，不予供货。
控制营销强调的是控制，它是一个过程。当谈到控制营销是如何跟东阿阿胶的价值回归很好结合时，程继忠补充道，关键是运用控制营销去研究如何帮助消费者去买产品，在消费者心中赢得好的口碑，使其不会拒绝产品和服务。
这就是所谓的“剩者为王”的时代吗？谁能坚持下来，就离成功不远了。东阿阿胶坚持下来了！据了解，东阿阿胶在2008年创收12个亿，2009年则达到14.5个亿。
深耕“控制”
东阿阿胶准确进行OTC市场定位，渠道补贴费用向终端倾斜，阿胶浆营销开始挖掘细分市场，努力探索与培育目标客户。
据了解，目前，阿胶产品已经进入三大市场终端。零售终端，是阿胶产品的主要销售渠道，主要销售阿胶块与20ml复方阿胶浆；医院部，主要以城市医院为主，努力开辟新农合市场；专营店，突出品牌优势，依靠会员制维护客户群的稳定，为客户提供个性化服务。
东阿阿胶将进一步拓展医院和专营店终端，并不断加强对终端的控制力，最终实现对阿胶系列产品的超强话语权与控制力。
营销讲究激励机制与团队的合作意识。据齐鲁证券研究分析，针对阿胶全部产品终端（OTC+医院）引入预付款机制，大大加强了渠道与终端的控制力，各级经销商毛利率提升，极大的提高其积极性。
东阿阿胶从2008年下半年开始开展营销改革，实施控制营销方案，对经销商进行了梳理与筛选，加强了销售终端的控制力；对各地区的办事处放权，调动了东阿各销售队伍的积极性，成就了一支配合很强的团队。
定位市场进行市场细分，是每一个企业在进行营销改革时至关重要的环节。阿胶系列产品定位补血市场，计划扩大阿胶产品系列，打造补血市场第一品牌。阿胶自2006年掀起文化营销运动，到2009年转入营销文化，逐步引领高端需求；推出新产品切入新细分市场，积极开拓农村基层市场；努力进军保健食品市场。孰不知，东阿阿胶还有一个无法媲美的灿烂舞台。作为华润集团旗下的东阿阿胶可以借助华润集团强大的医药平台，继续做大做强保健与滋补市场。
从齐鲁证券的两组分析数字，可以透视东阿阿胶整个市场的潜在动态。
2009年9月7日，阿胶块出厂价由357.6元/公斤上调至393.2元/公斤，2010年1月16日，阿胶块出厂价由393.20元/公斤上调至432元/公斤，1月28日，阿胶块出厂价由432元/公斤上调至516元/公斤，而零售价上调至640元/公斤，最高零售价调整至806元/公斤。历年阿胶块价格上调后会在接下来的第二（Q+2）或第三季度（Q+3）销售收入与利润得到很好的表现，因此去年9月份上调阿胶出厂价对2010年一季度业绩产生最直接贡献，2010年1月阿胶块提价将会对2010年第三、四季度的业绩产生较大的推动。同时，由于驴皮资源的稀缺性，而东阿阿胶通过控制国内绝大部分的驴皮资源，已经形成了对驴皮产业链的强大的控制力。由于阿胶是驴皮的加工产物，公司掌握了驴皮资源，就相当于控制了阿胶的上游产业链，因此有不断提高产品价格的基础，为业绩增长打下坚实的基础。
预计2010年一季度营业收入约为7.2亿元，同比增长35%；阿胶系列的营业收入约为3.7亿元，其中间胶块收入的增速约为150%，复方阿胶浆约为30%；预计2010年一季度净利润约为1.7亿元，同比增长121%。2010年一季度同比增长较大的主要原因是：（1）2009年第一季度受经济环境影响及公司实施控制营销控制发货策略，基数较小；（2）2010年第一季度通过营销转型创新，拉动产品需求，实现较快的增长。
招商证券认为，通过价值链向终端和消费者倾斜，东阿阿胶完全有能力拉动终端快速增长，虽然未能进入基本药物目录享受基层医疗采购的“利”，但由此可避开强制降价10%以上的“弊”，相信东阿阿胶控制营销将快速打开新农合和城市广阔消费市场。
中信证券也力挺东阿阿胶加强控制营销策略。他指出：控制营销给东阿阿胶带来经营改善。东阿阿胶在2009年开始贯彻控制营销理念，实施渠道归拢、终端维价和需求拉动，经营得到明显改善。
4月23日，就在本刊记者撰写报道之际，东阿阿胶发布2009年年报。2009年，东阿阿胶积极面对经济环境和市场的变化，聚焦阿胶主业，推进阿胶文化营销和阿胶价值回归工程，力推控制营销，实现新的突破。——实现营业收入20.79亿元，比上年增长23.32%，营业利润4.71亿元，比上年增长37.27%；实现净利润4.07亿元，比上年增长37.46%。 文化，堪称山东东阿阿胶的“营销宝典”，在此基础上，他们再次创新力推“控制营销”，旨在掌控整个渠道链条，维护好价差体系和销售区域，保证渠道秩序的稳定。
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