20多年前，一个在改革开放前沿阵地——深圳蛇口工业区管委会工作的年轻人，紧紧抓住了保险业打破垄断的机遇，在中国人民保险公司一统天下的局面下，迅速撕开一个口子。这个人就是后来的中国平安董事长马明哲。
时任央行副行长的刘鸿儒至今仍对一个场景记忆犹新。当年在深圳蛇口工业区的招商银行考察时，有个年轻人西装笔挺地站在招行门口，对他发出邀请，“咱们公司是您审批成立的，就在马路另一边，您一定要过去看看。”这个年轻人就是马明哲。
刘后来在文章中回忆说，“看起来，那实在是一家太小的金融企业：矮矮的一个楼层的门面，几百平米的办公面积，十几个员工。但真正让我记住的，是以马明哲为首的那群年轻人的蓬勃生机和活力。”
平安之大，是用脚走出来的。20年来，平安人不厌其烦不断创新地行销保险，由最初的十几人发展到数以十万计的庞大营销团队，中国平安位列2010年世界500强第383位，为中国内地非国有企业第一。20年来，企业发展可谓天翻地覆，但惟一不变的是平安晨会的第一课，内容仍然是集体高唱“平安之歌”，歌词的作者也是掌舵人马明哲。
⊙记者 黄蕾 ○编辑于勇
首吃螃蟹
每天十几个小时都泡在办公室的马明哲，其实也是“潮人”。跟了他多年的Blackberry（黑莓手机）最近被换成了iphone4、ipad，他说，先替大伙儿试一试，如果好使，就跟当年Blackberry一样，在公司普及一下。
马明哲对“求新求变”的迫切感，或许已经深入了骨髓。从最初草创中国平安，到之后一系列的改革——开发投连险、建立员工持股、引入外资股东、引进海外人才、并购同业银行、实践综合金融，中国平安无一不是业内“第一个吃螃蟹”。正如蛇口工业区的领导评价所称，马明哲是一个很能学以致用的人，他总是像饿狼一样，不断寻找，一看到好的东西，他都会一口吃下去，变成自己的东西。
但习惯了“摸着石头过河”的中国企业家们，一开始并不能认同马明哲的这些“奇思怪想”。马明哲清晰地记得，1996年，当他提出已经8岁的平安应该给自己请个“洋大夫”，进行一番“望、闻、问、切”的彻底梳理时，种种质疑扑面而来，却难摧他创新的坚定。
不是不赞成“摸着石头过河”，马明哲的理解是，“这是一个很好的探索前进的方法，但在某些领域或状况下，如果河上有桥，我们为什么不付一点过桥费，然后迅速地通过呢？这样不仅可以使我们少犯探索的错误，还帮我们赢得了时间和空间。那么，什么样的桥梁值得我们付费通过？”
摩根和高盛给马明哲推荐了麦肯锡，那是一家曾帮助诸多国际知名金融机构进行流程再造的世界顶尖管理咨询公司。“建议是挺好，但数百万的‘问诊费’，值不值？”当时反对的声音是很多的，董事们质疑马明哲：平安是不是有必要花那么多钱去请麦肯锡，美国的经验是不是适合中国？
问诊费虽贵，但若从此脱胎换骨，那就值。马明哲进一步说服董事们，“河水湍急，我们为什么不请懂行的人搭这座桥，帮助我们过河。通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高1个百分点，营销员脱落率降低1个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本3万元，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”
事实上，麦肯锡之后为平安带来的改造效应，远比马明哲当年想象得要大。以至于现在各投行在剖析中国平安股票的投资价值时，仍不时重提当年麦肯锡项目对平安的重大影响力，为之后平安沪港两地上市夯实了地基。“寿险运作流程、投资管理体系、人力资源管理体系的改革中，麦肯锡的身影无处不在。”
2004年8月18日，麦肯锡受邀为中国保监会做了一场专题报告，保监会第一次成为麦肯锡的客户。此时距离平安与麦肯锡牵手，已经过去了8年。
构建金融控股
1998年，在平安系统工作会议上，马明哲确定了公司未来的远景和战略。 “公司将设立集团公司，绝对控股寿险、产险、证券和信托公司……我们要去哪里？我们要去‘国际一流的综合性金融服务集团’。”
马明哲将综合金融设定为平安未来10年的目标，但这恰恰与当年（20世纪90年代末）保险业分业潮流的监管思路相背离。一位平安“老臣”回忆说，当时监管要求分拆经营的压力实在很大，“在没有完成分业之前，新的分支机构和新的险种就不会获批。我们的新产品报上去，一个都不批，说先不急，等你们把分业问题搞完。翻翻那两年的业绩数字，基本就是停止状态。”
马明哲还记得在监管部门的一次会议上，有位领导说“保险公司就应专注在自己的保险上……有些人要搞什么综合金融？不是时候！”会场上，几百人的目光唰地都聚集到坐在右前方的马明哲身上。
尽管压力很大，但马明哲仍然“一意孤行”。平安管理层班子里有人跳出来质疑马明哲坚持综合金融的“偏执”，“你成天在外面，为了等一个领导说上几句，几个小时站在外面等人家，等到半夜，值不值？”
马明哲回答：“为了公司的未来，我给人下跪都可以。我对公司长远的发展，有信心。”
马明哲的得力干将孙建一回忆起当时的处境：“监管部门要求公司把证券、信托卖掉，当时公司认为这些业务都是日后综合金融必不可少的执照，不能卖。我们一直扛了下来。”
步入21世纪的门槛，中国本土金融企业即将被卷入更大的竞争中，这一形势令监管层的监管思路开始从“管制”向“促进发展”转变，改造平安的说法随着形势的改变渐渐销声匿迹。马明哲心底吁了一口气。2003年2月14日，中国平安终于挂上了“集团”的牌照，这是继光大、中信后的第三家金融控股集团。
但对马明哲而言，银行依旧是平安集团的短板。2009年深发展重组项目落入马明哲视野。在深发展上市之初，成为深圳股市龙头的时候，中国平安还只是个“孩子”。
与2002年时初次向深发展提亲时的环境相比，眼前要退出的美国新桥显然没那么好对付。从交易协议本身而言，不论怎么看新桥都是赢家。
但马明哲不这么看。“如果财务上没有投资价值，我是不会收购深发展的。当然，战略比财务更重要。”他深知，纵览现在可供收购的全国性股份制商业银行，绝大多数已经引入了战略投资者或股东结构稳定，深发展，几乎是平安惟一的机会。对其倾心打造的金控集团来说，也是难以拒绝和逾越的机会。
与深发展整合的方案已经获双方股东大会高票通过。现在，马明哲在等待监管部门的消息。
“呛水”海外投资的辨证视角
按照国家整体“走出去”的方针和原则，马明哲和他的团队开始研究和推进资产全球化的工作。经过历时两年多、全球范围内的精心、反复挑选，马明哲将目标锁定为富通。“投资富通，我们主要有两个出发点：一是规避单一经济体周期性的风险，通俗地说就是不要把鸡蛋放在一个篮子里。二是规避单一资本市场波动过大的风险，在法规规定的额度里，将一部分资金分散投资到波动比较小的欧洲荷比卢地区。”
2008年，平安斥资22亿欧元购入富通集团4.99%股份，坐上单一最大股东之位。本以为退潮时能捡到美丽贝壳，殊不知竟是一块扎脚的玻璃。未满一年，受累金融风暴，比利时政府为避免富通破产，将其收归国有后分拆。此举导致富通股价一落千丈，平安损失惨重，2008年为此计提了227亿元人民币减值准备，当年利润所剩无几。
外界质疑平安“出海”太草率——如此高企的收购价格，从开始决策到具体行动，居然只用了区区数月。激进的心态不言而喻。
“回顾整个过程，我们评估的只是富通所在国家和周边地区的风险，而此次全球金融风暴，其覆盖面之广、影响之深、破坏力之大超出所有人的预计，这是我们所没有考虑到的。”马明哲事后在内部会议上反省说。
所幸的是，2008年，除海外投资部分，平安主营业务都在国内，保险、银行、资产管理都取得了健康、快速、可持续的增长，特别是综合金融的协同效应进一步增强。
但曾认为自己对得起6000多万元天价年薪的马明哲决定2008年分文不取。
经过这次金融危机，有人质疑综合金融是这次金融海啸的导火索之一，与之相伴随的是对马明哲坚持的综合金融的质疑。
在马明哲看来，“虽然这次金融海啸，波及了很多大型综合性金融机构，但并不意味综合金融本身出了什么问题。这次危机的本质是，在监管缺失的情况下，非传统金融业务的高杠杆累积风险的一次集中释放，风险波及传统金融领域，继而影响到实体经济。这和某一家金融企业采用什么样的业务模式没有关系……不能因为有风险就放弃创新、止步不前，综合金融是提升企业整体实力和国际竞争力的必由之路，平安将矢志前行。”
呛水富通后，尽管马明哲多次为此道歉，但他仍认为：“我们要懂得从好的东西中取其所长，更上台阶。从不好的经历中汲取教训，要不断地向前看。”这是他对成败的看法。他在一次内部会议上直言，“现在回头看看平安走过的路，之前经常‘犯错’，常常感到彷徨和困惑。但正是经历这些艰难和挑战，磨炼了我们的意志，锻炼了我们的能力。”
之所以如此感慨，是因为马明哲习惯辩证地看问题，没有绝对的好，也没有绝对的坏。他还记得2002年到普陀山拜访戒忍大师时的那番谈话。大师讲了一句令他至今铭记深思的话——知“足”常乐。
戒忍大师告诉他：人的一生，像我们在沙滩上走，每走一步都留下足迹。这些足迹记录我们踏踏实实走过的历史，无论是对是错、或辉煌或平凡。重要的是看到未来的前途和希望，这样才会感到快乐和满足。这才是知足常乐。
投资富通失败之后，很多人问马明哲，平安国际化征程是否会就此止步？他回答说：“几年前，我第一次到汇丰英国总部考察。看着高耸的汇丰大楼，我开玩笑说，总有一天，我们要在旁边盖一座比它还高的楼，当然楼上一定要插上五星红旗。”
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